Projets

Heineken et France Boissons : un contrôle de gestion en SaaS pour deux

De gauche à droite : Yoann Lecomte, contrôleur de gestion chez The Heineken Company, et Emmanuel Borne, Responsable Contrôle de Gestion Commercial chez France Boissons.

Le distributeur France Boissons et sa maison mère Heineken France ont mené un double projet commun de suivi budgétaire avec Oracle PBCS intégré par Micropole.

PublicitéLe groupe Heineken brasse et commercialise dans le monde environ 250 marques de bières et cidres. En France, on peut ainsi citer Heineken, Pelforth, Desperados, Grimbergen, Affligem, Mort Subite... Né en 1864 à Amsterdam, le groupe est arrivé en France en 1973 où il a racheté en 1987 le distributeur France Boissons, créé en 1964. Si Heineken compte en France 4000 collaborateurs sur un siège et trois brasseries (Lille, Strasbourg et Marseille), France Boissons compte 2600 collaborateurs sur 72 sites. Les deux entreprises n'ont pas le même métier : l'un produit des bières et des cidres, l'autre distribue auprès de 50 000 clients (collectivités, hôtels, restaurants, cafés, bars, grandes surfaces...) 6650 références de boissons (bières, vins, sodas, eaux, café...). En matière de contrôle de gestion, il en résulte des besoins assez différents mais, au final, les éléments doivent être intégrés et remontés au niveau groupe de façon unifiée.

Dans le passé, des tentatives d'outils communs en matière de contrôle de gestion, de suivi et de simulations budgétaires avaient globalement échoué, précisément à cause des besoins différents. Les deux utilisant l'ERP de SAP, Heineken avait développé une implémentation de SAP PBS que, au final, seul France Boissons utilisait en France sans que celle-ci ne soit réellement adaptée. Comme toujours en pareil cas, Excel avait fini par s'imposer dans le quotidien des contrôleurs de gestion, PBS servant juste à stocker les données finales pour les remontées au niveau groupe. Heineken France, de son côté, utilisait une implémentation de Oracle Essbase, là aussi mal adaptée, justifiant un recours massif à Excel. Outre les difficultés classiques du recours à Excel, cela gênait la diffusion de l'information aux autres métiers que le contrôle de gestion, notamment aux forces commerciales.

Deux entreprises, deux séries de besoins

L'idée était bien de mener deux projets coordonnées afin que les deux objectifs soient atteints : certes pouvoir consolider aisément, mais aussi que chaque entreprise ait un produit adapté. Côté Heineken, il s'agissait de suivre les dépenses marketing par marques et marchés, le compte de résultat avec analyse fonctionnelle et intégration de l'équivalent de France Boissons, l'activité commerciale par enseignes et les calculs d'analyse d'écarts budget prévu/réalisé.

Pour France Boissons, il fallait bien sûr suivre les modélisations d'activité (chiffre d'affaires, marge... avec capacité à descendre bas pour l'analyse des écarts) et le compte de résultat mais avec analyse fine car les volumes sont importants mais les marges unitaires faibles, afin de trouver des optimisations. Il fallait aussi suivre les investissements faits dans les bars et restaurants avec la rentabilité associée (activité très consommatrice en cash) et, dans la foulée, la rentabilité des clients en affectant correctement les coûts logistiques (dans les secteurs isolés avec des difficultés de livraison par exemple) afin de mener les négociations annuelles.

PublicitéUne solution, un double-projet

Bien entendu, un appel au marché a été réalisé. Heineken Espagne utilisait déjà Oracle PBCS et les paramétrages Essbase pouvaient être récupérés dans PBCS. L'étendue fonctionnelle correspondait aux besoins exprimés. Par ailleurs, le fait que la solution soit du SaaS permettait aux contrôleurs de gestion d'être en autonomie vis-à-vis de la DSI tout en bénéficiant toujours de la dernière version. C'est donc Oracle PBCS qui a été choisi par les deux entreprises avec Micropole en intégrateur. La DSI est tout de même intervenue pour paramétrer les flux de données avec l'ERP SAP, mettre à niveau les référentiels produits (leur mauvaise qualité a été soulignée par le projet) et mener certains développements connexes.

Au bout de deux ans de projet, celui-ci est un succès pour les deux entreprises. La cohérence de l'ensemble a été garantie par un directeur de projet commun mais les différences nécessaires ont été conservées. L'implémentation a utilisé une méthode mixte agile/classique, avec un cadrage initial précis mais des livraisons régulières pour éviter tout effet tunnel. Enfin, tous les métiers ayant des besoins (marketing, force commerciale...) ont pleinement collaboré avec le contrôle de gestion. Les directions du contrôle de gestion ont donc un outil avec lequel elles sont autonomes pour leur travail quotidien mais les contrôleurs gagne un temps considérable. Au lieu de deux jours pour intégrer les différentes sources de données, celles-ci sont désormais intégrées en continu. Et le suivi des indicateurs permet une meilleure optimisation.