Management

Guy Hadari, DSI de Biogen, détaille les compétences managériales nécessaires aux dirigeants IT

Guy Hadari, DSI de Biogen : « La zone de confort du DSI devrait être de construire et de gérer une organisation IT performante ».

Après avoir gravi les échelons de la technologie, la plupart des DSI débutants ne sont pas préparés aux responsabilités managériales. Passé du statut d'expert technologique à celui de DSI, Guy Hadari, de Biogen, sait comment repérer les compétences de gestion de son équipe dirigeante.

PublicitéPour Guy Hadari, le DSI de Biogen, le management est la compétence la plus importante d'un DSI. Mais celle-ci est souvent négligée. « La plupart des gens considèrent le DSI comme un spécialiste de la technologie et veulent le figer dans ce rôle, alors que la technologie ne devrait compter que pour 20 % de son travail », explique Guy Hadari, qui dirige depuis mars 2021 l'IT de cette entreprise biotechnologique dont le chiffre d'affaires s'élève à 15 milliards de dollars. « Les DSI doivent comprendre de façon fine l'infrastructure, la sécurité et les applications métiers, mais il est plus important encore qu'ils sachent comment endosser une fonction d'encadrement. Un DSI avec un budget d'un demi-milliard de dollars est quasiment assimilable au CEO d'une entreprise très complexe ».

Pour Guy Hadari, « le problème, c'est que la plupart des jeunes professionnels de l'IT sont formés pour implémenter des technologies et innover, et ils sont donc peu armés pour les aspects managériaux du poste ». Une situation qu'il a vécue personnellement. Pendant ses premières années en tant que DSI, Guy Hadari a dirigé l'IT en restant dans sa zone de confort, faite de données, d'analyses et de statistiques. « Même si j'ai passé mes premières années à résoudre les problèmes de l'entreprise avec des solutions technologiques, j'ai commencé à comprendre que la profondeur de la technologie m'empêchait d'être un bon gestionnaire quand j'ai occupé des postes de direction chez IBM », relate le DSI. Après avoir exercé plusieurs fois en tant que DSI, Guy Hadari a assurément appris à gérer, et il accorde aujourd'hui une grande importance aux compétences managériales de son équipe de direction.

Voici les compétences de management les plus importantes qu'il recherche aujourd'hui chez les dirigeants IT.

1. La capacité à penser stratégiquement et à se concentrer sur les détails

« J'attends des managers IT qu'ils connaissent leur activité, les détails, les chiffres, mais aussi qu'ils soient capables de prendre du recul et d'avoir une vision plus large », souligne le DSI de Biogen.

2. Le savoir-faire pour gérer l'IT comme une entreprise

Guy Hadari recherche des responsables qui comprennent qu'une bonne gestion revient à gérer les activités IT à un rythme régulier comme on le fait pour une entreprise. « L'aspect le plus ingrat de la gestion, c'est la répétitivité », pointe-t-il. « Il peut s'avérer très difficile de créer quelque chose dans la continuité et la durabilité », ajoute-t-il. Mais c'est ce qu'il recherche : quelqu'un capable de mettre en place une organisation tellement bien gérée que cette personne peut s'en aller sans provoquer de perturbation immédiate. Chez Biogen, Guy Hadari utilise un framework de management qui rythme toute l'organisation. Ce framework, utilisé par chaque responsable de l'équipe IT, prévoit un calendrier régulier d'assemblées de réunions et de revues fonctionnelles. Ce cadre peut sembler « ennuyeux », mais il permet de faire tourner l'entreprise, insiste Guy Hadari. « Et il nous donne de la crédibilité quand nous parlons aux métiers, car nous connaissons tous les détails. Est-ce attractif et transformateur ? Non, c'est du management avec ses 101 bonnes pratiques, mais de solides processus de gestion opérationnelle ont été essentiels aux trois dernières transformations que j'ai eu le privilège de diriger ».

Publicité3. Un don pour poser les bonnes questions, avant d'apporter des solutions

« Il est difficile de poser des questions. Il est plus facile de commencer par des réponses ou de se contenter de fournir une solution », observe le DSI, qui considère que poser des questions avant de proposer des solutions est une question d'état d'esprit. « Il faut vouloir aller au coeur du problème en creusant les spécificités », développe-t-il. Par exemple, supposons qu'un directeur commercial demande un nouvel outil CRM pour mieux stimuler les ventes. En posant les bonnes questions, son homologue IT apprendra que les vendeurs perdent du temps parce qu'il leur faut une heure pour saisir les dépenses. Alors, la solution n'est pas le CRM, mais un meilleur processus de gestion des dépenses. « Se demander si l'on peut réduire le temps de gestion des dépenses de 30 minutes pour stimuler les ventes est plus pertinent que de demander au directeur commercial quel type d'outil CRM il souhaite », pointe Guy Hadari.

4. L'instinct pour faire progresser et protéger son personnel

Le DSI exhorte ses pairs à avoir le courage de protéger et de faire progresser les personnes qui travaillent pour eux. « La plupart des entreprises considèrent encore l'IT comme un mal nécessaire et une charge financière », déplore le DSI. « Quand dans une entreprise, l'une des mesures du succès est de ne pas se faire engueuler, on a parfois du mal à se sentir bien dans son travail. C'est la raison pour laquelle il est capital que les responsables IT défendent les intérêts de leurs collaborateurs et favorisent leur avancement. Les leaders qui favorisent l'avancement des autres s'entourent naturellement des bonnes personnes ».

5. La capacité à transformer à partir des données

Guy Hadari encourage son équipe à utiliser les données, les enquêtes et les conversations pour comprendre la perception de l'IT et les problèmes à l'origine de ces perceptions. Il constate qu'en comparant la façon dont l'IT s'évalue elle-même à la façon dont l'entreprise évalue l'IT, il est possible d'apprendre beaucoup de choses sur les points sur lesquels doit se concentrer l'IT. « Recueillir toutes ces informations n'est pas un processus facile, mais c'est le début du changement », souligne Guy Hadari. « Cela signifie que l'on peut accepter ses défis, les exposer au grand jour et agir en conséquence ». Chez Biogen, c'est l'équipe de direction élargie du DSI, qui se situe à un niveau juste en dessous de son équipe de direction informatique principale, qui décide de la stratégie et du plan d'amélioration informatique. « Ils le construisent, l'exécutent et en sont propriétaires », relate le DSI. « Une fois que l'équipe a un plan, ses membres peuvent avoir des conversations constructives avec leurs partenaires métiers et garder la tête haute ».

6. Une volonté de se développer

Pour boucler la boucle, Guy Hadari recherche des responsables IT qui n'ont pas de préjugés sur leur zone de confort. « Si vous êtes expert en informatique commerciale, alors l'informatique commerciale devient votre centre d'intérêt et vous empêche de devenir un leader IT pluridisciplinaire », a-t-il déclaré. « La zone de confort du DSI devrait être de construire et de gérer une organisation IT performante ».