Tribunes

Gouvernance des systèmes d'information ; quels tableaux de bord pour quels objectifs ?

Le pilotage d'une Direction des Systèmes d'Information (DSI) revêt plusieurs visages selon que l'on s'intéresse à ses activités de conception et d'intégration ou à ses activités de production et de maintenance. La gouvernance d'une entité aussi complète se doit d'être à la fois différenciée pour être pertinente et homogène et pour permettre un pilotage d'ensemble.

PublicitéUn constat : la DSI est une entreprise interne La DSI constitue une des fonctions « support » ou « corporate » de l'entreprise. A ce titre, et comme d'autres fonctions (comptabilité, DRH, ...), elle occupe une position transversale au service de l'ensemble des directions métier y compris au service des autres fonctions de support et d'elle-même (le SI de la DSI). Ce qui différencie la DSI d'autres fonctions « support », c'est que son périmètre d'action couvre la totalité de la chaine de fabrication des services qu'elle offre. Le DSI, historiquement, a d'abord commencé par fabriquer l'intégralité des composants des services qu'elle offre. Peu à peu, l'assemblage de logiciels ou de composants standard est devenu plus industriel et rares sont les systèmes d'information principalement fondés sur des développements spécifiques. Impliquée dans l'entreprise comme un acteur chargé de participer à la compétitivité de l'entreprise, la DSI est une usine interne complète qui offre des services qu'elle prend en charge depuis la conception et la fabrication jusqu'à l'exploitation et la maintenance. Un besoin : la DSI poursuit des objectifs alignes avec la stratégie de l'entreprise Cette imbrication étroite entre l'activité de l'entreprise et son système d'information s'illustre par l'instantanéité et l'ampleur des conséquences d'une panne informatique sur l'activité des métiers. Actuellement, plus un processus métier est critique pour l'image, la rentabilité ou la pérennité d'une entreprise, et plus il est confié à des systèmes informatiques. C'est la preuve que le SI a pénétré profondément le métier des entreprises et qu'il doit être pris en compte et géré comme un des facteurs clés du business. La DSI fournit ainsi des services dont les capacités doivent être alignées sur les prévisions et orientations stratégiques de l'entreprise. Cette dernière, soumise à des aléas conjoncturels et structurels de plus en plus rapprochés et désordonnés doit être en mesure d'ajuster, parfois dans de large proportions, sa stratégie dans le délai le plus court possible. Le système d'information doit également être en mesure de s'ajuster sans retard ni inertie. Un moyen : le pilotage de la performance Seul un dispositif de pilotage de l'activité permettra d'obtenir des résultats en progrès constant, conformes aux objectifs et offrant la meilleure réactivité aux changements de stratégie. Pour y parvenir, il est essentiel de savoir décliner les objectifs du métier et de l'entreprise en axes de développement stratégiques du SI. Des indicateurs de performance donneront une mesure objective du degré de contribution du Système d'Information au métier. Les indicateurs choisis sont indépendants des activités internes de la DSI. Ils sont destinés à des comités de direction qui doivent opérer des choix globaux sans manier le détail technique du système d'information. Le pilotage de la performance du Système d'Information s'impose parce que la performance globale de l'entreprise repose sur tous les métiers et en particulier les services offerts par la DSI. La DSI doit prouver que sa gouvernance procède d'une démarche de bonne et saine gestion et doit se doter de moyens de gestion et de régulation de son fonctionnement.

Article rédigé par

Erik du Boishamon, Directeur de Décision Performance Conseil
Erik du Boishamon, Centrale Paris 1992, a rejoint Décision Performance Conseil comme directeur après plus de 15 ans d'expérience dans le domaine des Systèmes d'Information. Il a travaillé pour des éditeurs et des intégrateurs pour qui il a conçu et déployé des solutions avec le souci constant d'améliorer la productivité des utilisateurs. Il a ensuite dirigé pendant 5 ans une unité de conseil spécialisée dans la gestion des services IT et l'a progressivement imposée comme un acteur majeur de la formation et la mise en oeuvre d'ITIL en France. Il déploie aujourd'hui son activité pour nos clients sur le plan de la stratégie des Systèmes d'Information (Schémas Directeurs, Audit, Tableaux de Bord de pilotage de la DSI, Portefeuille de Projets, ...). Il est formateur ITIL, accrédité par l'EXIN.