Tribunes

Gestion de portefeuille de projets et pilotage des investissements IT

La période d'élaboration budgétaire conjuguée au contexte économique actuel rappelle, si besoin était, à chaque DSI l'importance du pilotage de ses investissements.

PublicitéLors des phases de construction budgétaire, les différentes directions de l'entreprise expriment des besoins que la DSI doit traduire sous forme de projets chiffrés. L'inscription, ou pas, des différents projets au budget devra alors faire l'objet d'un arbitrage impliquant les métiers, la DSI et la Direction Générale. Cet exercice d'arbitrage peut s'avérer délicat s'il n'est pas correctement préparé et anticipé.

Rôle de la gestion de portefeuille de projets

Une gestion du portefeuille de projets donne la capacité à arbitrer et à suivre un ensemble de projets sur les aspects de coûts, de valeur, de délais et de risques. La mise en place d'une Gestion de Portefeuille de Projets structurée permet ainsi de piloter efficacement les investissements et constitue une action d'amélioration significative qui aura des effets durables sur la performance économique de la DSI.

L'arbitrage entre les projets repose classiquement sur une approche comparative permettant de prioriser les différentes demandes de projets alimentant le portefeuille. L'arbitrage doit ainsi prendre en compte des critères financiers de coûts et de valeur (calcul d'une VAN - Valeur Actualisée Nette - et d'un Payback par exemple), mais aussi un ensemble de critères non financiers :
- Caractère stratégique des projets,
- Degré d'urgence,
- Respect des règles d'urbanisme,
- Risques analysés selon une approche AMDEC ,
- ...

Faciliter l'évaluation de la création de valeur

Dans de nombreux cas, la difficulté d'évaluation de la création de valeur d'un projet pousse à un arbitrage principalement financier, ce qui oriente vers des arbitrages court terme.

On peut, simplement, établir une grille d'évaluation de la création de valeur en s'appuyant sur les principaux axes qui sont couramment acceptés pour l'évaluation des actifs immatériels de l'entreprise :
1 - La contribution du projet au déploiement de la stratégie de l'organisation
2 - La satisfaction client
3 - La contribution à l'amélioration de productivité de l'organisation (processus)
4 - L'évaluation du niveau d'urgence
5 - La contribution à la politique RSE (Responsabilité Sociétale de l'Entreprise)
6 - La satisfaction des collaborateurs
7 - La contribution à l'amélioration de la qualité
8 - L'amélioration de la relation avec les fournisseurs & partenaires
9 - La contribution à l'amélioration de la sureté et de la sécurité
10 - La contribution à l'image (marque)

Une approche d'aide à l'arbitrage

Le risque, au final, est de disposer d'un ensemble trop vaste de critères. L'accumulation des données d'analyse des projets ne permet plus d'avoir une vue synthétique et il faut absolument éviter les approches « trop mécanistes » attribuant une note globale aux projets en mélangeant des critères totalement disparates. Une telle approche conduit en effet à retenir le projet X qui a obtenu une note de 7,3 sur l'échelle arbitraire de Richter mélangeant tous les critères, au détriment du projet Y qui n'a obtenu, lui, que 7,2 !

PublicitéPlutôt que d'essayer d'attribuer une « note » globale aux projets, il convient de définir des axes d'analyse synthétiques destinés à permettre un arbitrage entre les projets, la décision de retenir tel ou tel projet devant résulter du choix motivé d'une instance de décision adhoc :
- Un axe « enjeux / valeur » pour synthétiser les critères qui poussent à lancer un projet.
- Un axe « coûts » pour synthétiser les éléments économiques qui représentent les coûts d'investissement ainsi que les coûts récurrents associés à un projet.
- Un axe « risques » pour synthétiser les critères qui auront tendance à remettre en cause le lancement d'un projet.

Tous les différents critères d'évaluation des projets pourront ainsi être consolidés sur l'un de ces 3 axes d'analyse synthétique :
- Le caractère stratégique d'un projet pousse à le lancer et contribue donc à l'axe « enjeux »,
- De même, l'urgence d'un projet favorise son lancement et doit être associé à l'axe enjeux,
- A l'inverse, le respect des règles d'urbanisme doit être analysé « en creux » : si un projet ne respecte pas ou que partiellement les règles d'urbanisme de la DSI, il présente un risque. Ce critère contribue donc naturellement à l'axe d'analyse « risques ».
- De la même façon, l'absence de lotissement d'un projet constitue un risque quant à sa réussite en termes de délai et d'adéquation aux besoins des métiers. Ce critère doit donc être aussi associé à l'axe « risques ».
- Le même type de raisonnement peut ainsi être appliqué à l'ensemble des critères d'analyse retenus.

L'arbitrage des projets s'appuie dès lors sur une matrice d'analyse « enjeux / coûts » combinée à une matrice d'analyse « enjeux / risques ».

Chacune de ces matrices d'analyse permettra d'identifier rapidement 4 sortes de projets :
- Les projets « star », malheureusement peu nombreux, qui rapportent beaucoup ou présentent peu de risques.
- Les projets « poids morts », à écarter d'emblée, qui présentent des enjeux faibles et des coûts ou des risques importants.
- Les projets « tout venant », qui représentent des coûts ou des risques faibles mais aussi des enjeux faibles. Ces projets ne seront pas à retenir dans le cadre d'un arbitrage avec la Direction Générale.
- Les projets « à arbitrer » qui représentent des enjeux importants à mettre en perspective avec les coûts ou le risques importants eux-aussi.

Ces matrices d'arbitrage n'apporteront pas une réponse unique à l'instance de décision mais inciteront la DSI et les métiers à réfléchir ensemble aux projets, de façon à remettre en cause les besoins et les solutions apportées pour disposer du meilleur compromis entre les coûts, les gains et les risques afférents.

Aller au-delà de la problématique d'arbitrage des investissements

Ces sujets de l'arbitrage et du pilotage des investissements IT sont largement développés dans l'ouvrage « Gestion de Portefeuille de Projets - au service de la compétitivité » qui vient de paraître aux éditions Hermès et qui présente, en outre, les retours d'expériences concrets de grandes DSI :
- Aelia - Jean Leroux
- Bricorama - Pascal Labiche
- Groupe Canal+ - François Couton
- Groupe Carrefour - Hervé Thoumyre
- CNP - Karim Faidi
- Cofidis - Olivier Kling
- Groupe Essilor - Bernard Duverneuil
- Groupe Omya - Thomas Germain
- RTE - Jean-Claude Viala
- Groupe Veolia Environnement - Marc Renaud
- Vinci Pôle Energies - Dominique Tessaro

Au-delà de l'arbitrage amont des projets, cet ouvrage expose aussi les autres composantes de la gestion de portefeuille de projets :
- L'organisation et les processus de la gestion de portefeuille de projets,
- Les interactions entre gestion de portefeuille de projets et gestion du patrimoine,
- Le pilotage du portefeuille de projets en cours,
- Les outils de la gestion de portefeuille,
- ...

Le mois prochain : « articulation entre pilotage économique et IT Balanced Score Card »

Article rédigé par

Joachim Treyer, Associé du cabinet Cost House
Joachim Treyer est associé du cabinet Cost House, en charge du domaine Systèmes d'Information. Cost House est un cabinet spécialisé en amélioration de la performance économique qui intervient dans les domaines industriel, système d'information et marketing. Cost House a notamment développé une expertise en termes de mise en oeuvre de référentiels économiques dans le domaine des systèmes d'information.