Management

Geek-manager : un oxymore ?

Les développeurs semblent éprouver des difficultés à s'élever au sein de l'entreprise et passer à l'étape manager.

PublicitéL'Université du SI organisée par le cabinet Octo Technology a ouvert ses portes aux informaticiens les 2 et 3 juillet au Pavillon d'Armenonville à Paris pour proposer à ses participants des conférences sur de thèmes allant de l'informatique à la nouvelle économie. Nombre d'entre elles ont traité du dualisme entre « être un geek [Ndlr : un développeur informatique] ou être un manager [Ndlr : un responsable d'une partie du système d'information] ». Patrick Kua, « Generalizing specialist » chez ThoughtWorks, a insisté sur la difficulté qu'éprouvent les développeurs à devenir des managers IT. Loin de quitter totalement la technique, les leaders techniques passent encore au moins 30% de leur temps à coder. Ils doivent mêler à la fois leur activité de développement et celle de direction.

Les résultats d'une équipe informatique dépendent étroitement de l'environnement dans lequel évoluent ses membres. Ils doivent donc favoriser la dimension communautaire qui anime ces services. Mais souvent, un conflit peut émerger entre l'équipe et le manager car les anciens développeurs éprouvent le besoin de continuer à programmer, en dépit de leur statut. En effet, comme le rappelle Patrick Kua, dans l'entreprise, ces salariés sont le plus souvent des passionnés, qui vivent dans une communauté normée par un langage, des us et des coutumes. Pour eux, devenir un leader ne peut donc en aucun cas signifier renoncer à ce monde qui les relient entre eux. Ils ont besoin d'y être immergés une partie du temps.

Patrick Kua se montre toutefois surpris d'un tel comportement. Les geeks ont toujours cherché la reconnaissance de la société. Une fois parvenus au poste de leader et ayant acquis un certain pouvoir, ils ne parviennent pas à se défaire de ce qu'ils sont vraiment et en quelque sorte de ce qui les définit au regard de la société. Afin de diriger au mieux leur équipe et éviter autant que possible ce que Patrick Kua appelle la « net negative producing programmer», une moins-value constatée suite au lancement d'un projet, il conseille à ces nouveaux managers de reconnaître quelles sont les compétences de chacun de leurs collaborateurs, et de les inciter à les développer. En bref, d'inter-agir et de communiquer.

Photo : Patrick Kua, « Generalizing specialist » chez ThoughtWorks (Crédits : JG)