Tribunes

Externalisation informatique : les questions du DG au DSI

L'informatique reste une préoccupation pour l'ensemble des directions générales car elle est indispensable, coûteuse et se distingue de l'activité principale de l'entreprise.

PublicitéL'expansion rapide de l'externalisation se comprend aisément mais sommes-nous sûrs de bien nous comprendre avec nos dirigeants sur la pertinence d'externaliser ceci plutôt que cela, de cette façon ci et non de celle là ?

La tierce maintenance applicative vue par la Direction Générale

Que se passe-t-il du point de vue des DG lorsqu'une tierce maintenance applicative est mise en place ?Pour une direction générale, la mise en place d'une TMA se justifie par la création d'une « rente » au bénéfice de l'entreprise et du fournisseur retenu.

La rente par la réduction des coûts

La rente naît du fait que le coût global de la maintenance sur plusieurs années va être inférieur à celui du fonctionnement en interne parce que le coût de management d'une équipe interne est supérieur à celui de gestion d'un contrat, et que celui des informaticiens internes est plus élevé que celui des informaticiens de sociétés spécialisées, surtout lorsque les modifications peuvent être apportées par un back office situé off shore.

Les apports de la théorie des coûts de transaction

En suivant ce schéma, les directions générales appliquent effectivement la théorie des coûts de transaction, méthode enseignée dans les écoles de commerces qui consiste à construire des contrats de moyens termes avec une entreprise unique plutôt que de faire tout en interne, ou de faire appel au marché pour chaque lot de maintenance. La bonne répartition, entre le client et le fournisseur, de « la rente » que représente cette économie globale ainsi que son maintien dans la durée sont alors les questions délicates

Toutes les applications sont-elles éligibles à la TMA ?

Toutes les applications ne vont pas se prêter aussi bien à la constitution de cette rente. En effet, plus une application est banale, par exemple du fait qu'elle repose très largement sur un progiciel largement diffusé, mieux le schéma économique précédent va s'appliquer : des fournisseurs vont pouvoir être mis en concurrence et leurs efforts pour comprendre l'application seront limités.

Insister sur la diversité des applications

Inversement, au DSI de souligner que l'externalisation d'applications spécifiques à votre entreprise ne présentent pas ces caractéristiques : le fournisseur en charge de la TMA devra réaliser des efforts pour comprendre vos applications originales ce qui diminuera d'autant l'ampleur de la rente.

Contrairement à un progiciel régulièrement relivré par l'éditeur, l'application concernée risque de se voir petit à petit fortement altérée ce qui peut nuire à la valeur de votre système d'information. Ces applications spécifiques, souvent au service du coeur de métier même de l'entreprise, nécessitent donc un niveau de contrôle accru qui diminue d'autant la rentabilité de l'opération tout en pesant éventuellement sur la réactivité des changements.

PublicitéSpécificités des applications ou des actifs

L'ingénierie et le bon sens retrouvent ainsi la règle théorique selon laquelle le premier critère pour décider de la pertinence d'une externalisation est la spécificités des actifs, ici les applications, impliqués dans la relation.

Faut-il confier la totalité des maintenances et des projets d'évolution d'une application au même fournisseur ?

Faut-il confier la totalité des maintenances et des projets d'évolution d'une application au même fournisseur ?

Il arrive fréquemment, par prudence, qu'une première phase d'externalisation des activités d'études se limite à l'externalisation de la maintenance et des petites évolutions.

Anticiper l'opportunisme des prestataires

Pour la DG « maximiser la rente » suppose de confier l'ensemble des activités de développement et de maintenance à un même fournisseur : le chiffre d'affaire augmente, les investissements du fournisseur dans la compréhension de l'application restent identiques, les défauts du logiciel sont facilement attribuables à l'unique sous traitant et les reports de maintenance sont simplifiés. Seuls le « risque d'opportunisme » financier de la part du fournisseur, souligné dans la théorie de l'externalisation, retient la DG.

Anticiper l'évolution future des coûts

Une solution pour contenir cette opportunisme et maîtriser les coûts est de produire en interne des cahiers des charges de réalisation, et non de fournir au futur sous-traitant des expressions de besoin de nature fonctionnelle. Adapter aussi les unités d'oeuvre des tarificateurs et réduisez la durée du contrat pour augmenter la pression commerciale de non renouvellement.

L'incertitude de ces opérations et la possibilité d'un comportement éventuellement opportuniste de votre partenaire sont, après la spécificité de vos applications, les deux autres critères soulignés par la théorie de l'externalisation.

Externaliser la production ?

La production informatique semble un excellent candidat à l'externalisation, car l'exploitation ne modifie pas les applications proprement dites.

Toutefois les applications actuellement gérées en interne et dont le fonctionnement est peu stable ne vont pas voir s'améliorer spontanément leur disponibilité par le seul fait de la signature d'un contrat avec un spécialiste de la production. La sûreté de fonctionnement de vos logiciels dépend en effet non seulement du savoir-faire de l'exploitant mais aussi de l'état et des bogues de votre patrimoine.

Autrement dit, la contractualisation des coûts de fonctionnement avec un partenaire externe ne dispense pas l'entreprise d'investir sur ses actifs que sont les applications, les outils et procédures.

Que comptez-vous faire en termes de gouvernance, saurez-vous gérer les imprévus, qu'allez-vous contrôler ?

Que comptez-vous faire en termes de gouvernance, saurez-vous gérer les imprévus, qu'allez-vous contrôler ?

Du point de vue des Directions Générales, la gouvernance est intimement liée au contrat d'externalisation.

Différentes instances opérationnelles ou contractuelles, gèrent les imprévus et pallient l'incomplétude du contrat. Les aspects du contrat restant ainsi négociables après sa signature initiale, sa mise en oeuvre s'avère très souple l'échec patent devient impossible, pour peu que la réversibilité soit prévue.

La question du contrôle du prix d'une prestation partiellement définie et présentant l'occasion de demandes imprévues se pose. Très curieusement, ces éléments ne sont pas en fait de nature à mettre en péril l'externalisation informatique alors même que l'ingénierie logicielle reste fort dépourvue sur le sujet de l'estimation du coût des prestations de développement.

La solution repose sur un phénomène décrit par un autre économiste français appelé Claude Ménard qui a montré que la gouvernance pouvait s'établir selon deux modes. Dans un cas la relation avec le fournisseur se base sur un système de mesures explicites de sa performance. Dans l'autre, la relation repose sur une discussion commerciale sans que les mécontentements ou la satisfaction soient réellement fondés sur la mesure de la performance convenue. Evidemment, le curseur entre le formel et l'informel, le mesurable et le commercial, dépend du client. Autrement dit, pendant le déroulement du contrat, la négociation continue.

Pourquoi ne pas nouer un large partenariat avec un fournisseur exclusif pour une longue durée ?

La recherche d'un réel partenariat anime certaines Directions Générales qui ressentent l'externalisation globale de leur informatique sur un fournisseur unique comme de nature à créer une relation de dépendance réciproque, telle que les différents acteurs ne pourront que collaborer de façon constructive lors d'événements non prévus à la signature du contrat.

Il ne s'agit pas cependant de réel partenariat au sens de la Théorie des coûts de Transaction. En effet, pour que de nouveaux éléments imprévus tendent à élargir le périmètre de la coopération, il faut que les deux partenaires aient déjà beaucoup investi dans leur collaboration, sous une forme telle qu'aucun de ses investissements ne pourraient être réutilisés dans une relation avec un autre fournisseur ou un autre client.

Or, aucun fournisseur en informatique, que ce soit pour le développement logiciel ou pour l'exploitation des centres de traitements ne fait d'investissement non redéployable vers un autre client du simple faite de la nature des activités en cause. Le partenariat client fournisseur ne peut recouvrir dans l'informatique qu'une relation purement commerciale, basée sur la confiance résultant de la qualité des prestations fournies chaque jour.

Que change l'externalisation pour la DSI ?

L'externalisation ne change pas les missions de la DSI qui conserve la responsabilité de définir et de mettre en oeuvre l'évolution du Système d'Information afin qu'il corresponde, dans la durée, aux attentes des directions utilisatrices et atteigne la sûreté de fonctionnement souhaitée au quotidien.

L'apport de l'externalisation est cependant réel puisqu'il met légitimement à contribution des sociétés spécialisées, qui bénéficient d'économies d'échelle et de gamme pour réaliser certaines activités banales, ne nécessitant de la part du client qu'un effort limité pour contrôler leur prestation

Article rédigé par

Alain Sacquet, Consultant et auteur
Alain Sacquet est ingénieur de l'école Centrale Lille et a consacré sa carrière à la direction de programmes et à l'architecture d'entreprise. Il crée avec Jérôme Gautier le cabinet Marte Conseil en 2000 pour combiner les meilleures expertises de transformation organisationnelle et de management avec l'ingénierie la plus pointue. Il travaille aujourd'hui chez Timspirit.

Alain Sacquet est l'auteur de « Mettre en oeuvre DevOps » publié chez Dunod.