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Expérience client : l'unification de la relation, clé de l'omnicanal

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°96 !

Le DSI au service de l'expérience client

Le client est roi. Tout devrait être dit avec ces quatre mots : le service doit être toujours disponible, le client ne doit jamais avoir à se répéter quelque soit le canal de contact, la qualité de la prestation doit toujours être à la hauteur de l'attente, le client doit être toujours agréablement...

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Le 17 mars 2015, CIO a organisé une Matinée Stratégique « Le DSI au service de l'expérience client ». Jean-David Michel, directeur du développement de Pro BTP, et Laure Wagner, Directrice de la communication de BlaBlaCar, y ont apporté leur témoignage.

PublicitéL'optimisation de l'expérience client suppose que le client se sente connu et reconnu lors de ses transactions avec une entreprise. Quelque soit le canal qu'il utilise ou que l'entreprise emploie pour le contacter, cette reconnaissance doit être assurée. Bien entendu, le rôle de la DSI est fondamental dans la mise en place des outils nécessaires à cette omnicanalité de l'expérience client. Mais chaque métier de l'entreprise a un rôle à tenir. Il faut que les territoires soient bien fixés pour une bonne entente et l'efficacité des démarches.
Sur ces thèmes, Jean-David Michel, directeur du développement de Pro BTP, et Laure Wagner, directrice de la communication de BlaBlaCar, ont apporté leur témoignage sur la Matinée Stratégique « Le DSI au service de l'expérience client » organisée par CIO le 17 mars 2015 à Paris.

Optimiser le coût et le rendement des opérations marketing

Avec ses 3500 collaborateurs, Pro BTP est l'acteur principal de la protection sociale (retraite, santé collective...) sectorielle du bâtiment et des travaux publics avec un chiffre d'affaires d'environ 7 milliards d'euros. 208 000 adhérents entreprises et 3,5 millions d'adhérents individuels, actifs ou à la retraite, bénéficient de ses prestations. « Notre stratégie était de développer notre relation adhérents dans une logique omnicanale » expose Jean-David Michel, directeur du développement de Pro BTP, par ses fonction en charge du marketing et du digital.
Il s'agissait bien d'optimiser le rendement des opérations marketing et commerciales. Cela voulait dire accroître les ventes en baissant les coûts de distribution ou, au pire, en les stabilisant. Pro BTP a en effet des comptes à rendre en la matière. Jean-David Michel relève : « nos coûts de gestion sont publics et font partie des critères de choix entre organismes de protection sociale pour nos adhérents. »
Pro BTP s'est donc doté d'un outil de gestion de campagnes pour que l'efficacité et l'efficience de ses démarches soient accrues. Cet outil est couplé à un système d'information très traditionnel, comme on en rencontre dans l'assurance, basé sur des traitements batch dans des mainframes, avec une agilité pour le moins limitée. La logique du système back office et celle de l'outil de relation client étaient donc très différentes pour ne pas dire en opposition. « Nous avons donc dû consacrer des moyens importants pour intégrer les différents outils » note Jean-David Michel.
Très habituées à des systèmes faits maison sur mainframe, les équipes de Pro BTP ont dû, pour ces nouvelles fonctionnalités, se faire à l'idée de recourir à un progiciel externe. En effet, il n'était tout simplement pas rentable de procéder autrement. Mais une telle transition n'est pas forcément simple, notamment côté métier. En effet, le propre du progiciel est de ne pas être spécifique. Il faut donc que les directions métier acceptent ce standard. Quelques erreurs ont, de ce fait, été commises dans les premiers temps du recours à des progiciels. Jean-David Michel se souvient : « nous avions tellement construit de spécifique et tordu un progiciel qu'il en était devenu très adhérent au SI et n'apportait plus les bénéfices d'un progiciel. » Cette fois, il n'a pas fallu reproduire cette erreur.
Du coup, il y a eu un travail commun entre les différentes directions pour d'abord acter le recours à un progiciel et ensuite valider les fonctionnalités nécessaires pour répondre aux besoins. L'entreprise a dû également bien définir son architecture, ses entrepôts de données, la manière de les administrer, etc. La maintenance applicative est d'ailleurs séparée entre l'aspect technique entre les mains de la DSI et l'aspect métier confiée aux directions opérationnelles.

PublicitéRéorganiser les processus

Mais, bien entendu, l'outil n'est qu'une première marche. Certes, l'intégration technique n'a pas été ici très aisée mais cela reste une problématique classique à traiter. Jean-David Michel confirme : « une fois que l'intelligence nécessaire a été mise dans l'outil, il reste à modifier les modes d'organisation et à accompagner le changement. » C'est un chantier toujours en cours.
Cela va même jusqu'à se poser la question du pilotage de la stratégie numérique. Puisque l'on parle d'outil, il conviendrait d'impliquer la DSI. Mais il s'agit aussi et surtout d'une démarche métier. Dans une société telle que Pro BTP, dont le métier est avant tout d'encaisser des cotisations pour verser des prestations, le système d'information (au sens industriel du mot) est évidemment fondamental.
« La DSI a mené le projet sur le plan du système d'information mais il est clair que l'amélioration de l'expérience utilisateur repose souvent sur les idées des métiers, d'autant que ces directions ont souvent les moyens sur le plan technique de réaliser des projets » observe Jean-David Michel. Le numérique est donc venu compléter les actions de directions comme la communication ou le marketing, déjà largement sensibilisées à l'omnicanal (papier, web...). Les maîtrises d'ouvrages, de plus en plus logées dans les métiers, ont simplement intégrées le numérique à leur logique.

Les ressources humaines au défi des nouveaux métiers

Jean-David Michel observe : « nous avons dû intégrer dans nos équipes des métiers dont nous ne disposions pas, voire qui n'existaient pas, il y a cinq ans. » Et ces professionnels de nouveaux genres doivent s'adapter à une entreprise existante tout en y créant de la transversalité. « Ces nouveaux professionnels viennent hacker nos organisations » s'enthousiasme Jean-David Michel. Si certaines formations commencent à voir le jour, le recrutement de ces nouveaux profils s'opère, assez logiquement, via les réseaux sociaux. Et les recrutements ne sont pas achevés... Ni leur présence dans l'organisation ni leur valeur ajoutée ne posent plus de question.
L'une des difficultés de Pro BTP est que la relation client spontanée est rare. En général, elle est liée à un sinistre qu'il va falloir indemniser ou accompagner. Et si ce sinistre est mal traité, le risque commercial est important, le client pouvant être tenté d'aller voir ailleurs. « Notre prétention est donc d'être bon aux moments clés de la vie du client » note Jean-David Michel. Les séquences de relations marketing doivent donc être pertinentes et, au quotidien, l'excellence opérationnelle est nécessaire.
Mais la logique de Pro BTP est bien d'accompagner son adhérent du berceau au cimetière. Il ne faut donc pas risquer de rompre une relation client à cause d'une opération commerciale inadéquate.

La qualité de la relation au coeur de l'activité

La qualité de la relation client est aussi un élément essentiel dans un service comme BlaBlaCar (ex-Covoiturage.fr). L'idée de ce service est de mettre ne relation un conducteur souhaitant effectuer un trajet avec des passagers souhaitant faire le même trajet. L'objectif est de rendre service à tout le monde : le conducteur va ainsi partager les frais de son trajet et les passagers vont bénéficer d'un voyage à moindre coût en dernière minute. BlaBlaCar permet ainsi des voyages d'une moyenne de 330 kilomètres pour deux millions de personnes par mois parmi ses dix millions de membres.
« Du coup, cela fait beaucoup de relations à gérer avec nos membres et nous disposons d'une équipe dédiée à cette activité » témoigne Laure Wagner, directrice de la communication et première salariée de BlaBlaCar. Cette équipe s'occupe de l'ensemble des relations et s'est doté d'un outil développé en interne. Laure Wagner le justifie : « nous avions des besoins très précis et spéciaux. » La gestion des voyages, des éventuelles annulations, la notation des membres par les autres membres, etc. sont en effet des fonctionnalités très spécifiques à l'activité de BlaBlaCar. Le développement a été opéré en interne par la soixantaine de développeurs, designers, etc. qui travaille dans l'entreprise, en charge autant du front-office que du back-office.

Penser glocal

BlaBlaCar est présent en tout pour l'instant dans dix-huit pays, en Europe, en Inde, en Turquie et en Russie. En général, les voyages proposés le sont au sein d'un seul pays et la plate-forme est donc plutôt dédiée à chaque marché local pris séparément des autres. « Nous faisons du glocal, en étant global au niveau de nos valeurs et de notre service mais en étant local pour nous adapter au marché de chaque pays » indique Laure Wagner.
La plus grosse adaptation nécessaire a été en Inde où le covoiturage n'est pas un service de déplacement économique comme dans les autres pays mais au contraire un service haut de gamme où l'appartenance à telle ou telle caste joue un rôle important. En France, le covoiturage est l'alternative moins cher au train. En Inde, c'est au moins aussi cher que les trains bondés mais il permet de voyager à quatre confortablement.

Gérer la confiance

Dans tous les pays, cependant, il y a une constante : le passager doit avoir confiance dans son chauffeur et vice-versa, les deux devant faire confiance aux indications de la plate-forme. Laure Wagner se souvient : « quand on a lancé le service, tout le monde nous disait que cela ne marcherait jamais car personne ne ferait confiance à un inconnu pour faire plusieurs centaines de kilomètres. Nous avons donc pris le problème à l'envers en transformant chaque frein au recours au covoiturage en fonctionnalité de la plate-forme ».
D'entrée de jeu, tous les éléments fournis sont systématiquement contrôlés lors de la création d'un profil de membre. E-mail, numéro de portable, RIB pour le paiement en ligne... Tout fait l'objet d'une vérification. L'évaluation systématique des passagers et des chauffeurs par ceux qui voyagent avec eux rassure évidemment beaucoup. La « relation membre » est donc au coeur du service.
Soixante personnes sont en charge de cette relation membre au siège de l'entreprise, pas dans un centre d'appel externalisé. Ils doivent répondre aux 1600 demandes quotidiennes des membres en moins de vingt quatre heures. La réponse aux messages est facilitée par un outil qui possède un thésaurus de réponses types et une personnalisation automatique (reprise du prénom de l'interlocuteur...) mais chaque répondant va veiller à personnaliser la réponse.
1600 messages par jour peuvent sembler bien peu pour dix millions de membres. De fait, l'usage normal du service ne requiert pas de contacter manuellement l'équipe. La première qualité d'un service en ligne est en effet son ergonomie. De ce fait, les messages peuvent effectivement être traités de manière humaine.
Et la communauté s'autogère beaucoup. Non seulement tous les membres de l'équipe se doivent d'être des chauffeurs ou des passagers et donc de connaître au quotidien le service mais les membres les mieux notés peuvent devenir des ambassadeurs bénévoles qui vont pouvoir aider des membres moins aguerris dans le bon usage de la plate-forme. La relation membre repose donc aussi sur les membres eux-mêmes. « L'équipe de la plate-forme va donc répondre en vingt-quatre heures à des questions compliquées mais, pour accompagner les nouveaux venus, le chat' en direct avec des ambassadeurs va être plus approprié » observe Laure Wagner. Chaque échange fait l'objet d'une évaluation. Et la note moyenne est de 4,5/5.
De plus, chaque demande d'évolution du service fait l'objet d'une remontée. Un responsable, au sein de l'équipe relation membres, fait la synthèse des demandes et transmet à son binôme au sein de l'équipe technique. De ce fait, les demandes des membres sont priorisées avant d'être traduites en fonctionnalités afin que le service corresponde toujours aux attentes réelles et actuelles des membres.
Si BlaBlaCar revendique aujourd'hui une position de leader, c'est assez simple étant donné que très peu de services concurrents continuent d'exister. Laure Wagner sourit : « mais il y a eu beaucoup d'autres services de covoiturage. Jadis. »

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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