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Efficience IT : la DSI de Habitat Toulouse se structure en optimisant le SI

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°108 !

Efficience IT : la DSI plus performante et moins chère

Le 22 novembre 2015, CIO a organisé une Matinée Stratégique consacrée à l'Efficience IT. Transformer la DSI pour faire mieux et moins cher ? C'est possible. Les managers IT, DSI ou non, qui ont témoigné l'ont démontré. Hélène Brisset, qui a créé le Réseau Interministériel de l'Etat, a expliqué...

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Invité à témoigner lors de la Matinée Stratégique CIO Développer l'efficience quotidienne de la DSI du 17 novembre 2015, Laurent Sobanski, DSI de Habitat Toulouse, a expliqué comment une DSI s'est créée en structurant l'informatique.

PublicitéDisposant d'une quarantaine de sites, Habitat Toulouse est le bailleur social de la Ville de Toulouse et 35 autres communes, ancien office HLM. Il gère actuellement un peu moins de 17 000 logements, des parkings associés, des surfaces commerciales en bas d'immeubles... avec 400 collaborateurs dont une douzaine à l'informatique. Avec l'évolution législative en cours, Habitat Toulouse devrait prendre en charge la totalité des parcs sociaux de toute la métropole toulousaine à partir du 1er janvier 2017, soit 37 communes. La forme que cette évolution prendra n'est pas encore définie.
Arrivé il y a quatre ans chez Habitat Toulouse, Laurent Sobanski en est devenu le premier DSI. Auparavant, la fonction SI n'existait que comme une activité du service en charge de la gestion locative. « De ce fait, le SI ne bénéficiait ni d'une vision globale sur le moyen/long terme ni de budgets propres » s'est souvenu Laurent Sobanski en témoignant sur la Matinée Stratégique CIO Développer l'efficience quotidienne de la DSI du 17 novembre 2015 à Paris.
L'informatique se résumait à l'utilisation d'un PGI vertical dédié au secteur des bailleurs sociaux et à plus d'une centaine d'applications isolées. Or l'activité des offices comme Habitat Toulouse change avec une réglementation qui évolue beaucoup et s'étend avec de l'accession à la propriété, des activités de syndic, une gestion unique au niveau départemental des demandes de logements sociaux, etc. Pour Laurent Sobanski, « il fallait donc sortir de la vision centrée uniquement sur ce PGI ». Et cela passait par une nécessité de mieux définir les missions de la DSI, adopter une « vision client » et un catalogue de services.

Connaître avant d'agir

La première action de Laurent Sobanski en arrivant a été évidemment de chercher à connaître les systèmes installés. Or la fonction informatique comprenait quatre personnes pour les études et développements et le reste en exploitation. « Et chacun avait son fichier Excel avec une liste de ce dont il s'occupait, fichier qui n'était partagé avec personne, pas même son chef de service » a constaté le DSI. Bien entendu, le fonctionnement du service informatique n'était pas idéal avec une aussi faible communication inter-personnelle.
Quand un nouveau progiciel métier était installé, la réaction était simple. Laurent Sobanski la décrit ainsi : « l'éditeur disait de créer une machine virtuelle, le service études le demandait à la production, c'était fait et personne ne s'occupait de quelle base de données ou de quels pré-requis on aurait besoin. »
Lors de son arrivée, Laurent Sobanski a eu deux mois pour préparer son budget. Dans un tel délai, il a dû se contenter des fichiers Excel en les compilant, situation peu confortable s'il en est. Dans la foulée, il a imposé de réaliser un inventaire exhaustif du parc installé, en adoptant une vision la plus urbanisée possible des flux de données, avec Solu-Qiq. Cette solution a été repérée via un partenaire qui fournissait un autre logiciel, de GED en l'occurrence. Elle a comme avantage d'être full web, dynamique et temps réel. « J'ai imposé à l'équipe d'utiliser cette solution dans l'optique de mettre en place un support utilisateur l'employant » a relevé Laurent Sobanski. Il a décrit l'objectif poursuivi : « quelque soit celui qui allait prendre l'appel, il allait utiliser l'outil de cartographie pour détecter quels produits dans quelles versions sont utilisés par l'utilisateur, quels autres utilisateurs emploient le même produit, avec quelle machine virtuelle, quel serveur, quelle base de données... »

PublicitéUn changement important dans les habitudes

Bien entendu, le propre du DSI est de pouvoir imposer à ses équipes un changement de méthodes de travail. Mais ce changement était profond. En effet, chacun était attaché à sa petite feuille Excel qu'il gardait par devers lui. Là, il s'agissait d'une part de d'utiliser un outil dédié et structuré, d'autre part de partager des informations avec les autres.
Pour s'assurer que les informations étaient fiables, les responsables de services ont dû s'astreindre à participer à la hot line durant deux semaines. Et la démarche, plus rigoureuse qu'auparavant, a fini par séduire précisément à cause de la mise en place du support utilisateur mutualisé. Bien sûr, il y a eu quelques couacs, du propre aveu de Laurent Sobanski. Mais il a tout de suite pu se réjouir : « dès que les informaticiens ont compris l'intérêt de disposer d'informations à jour pour répondre aux utilisateurs, le changement s'est opéré. » Sans oublier que les versions de produits ont pu être unifiées.

Accroître la performance globale de l'organisation

Une fois cette cartographie technique -de l'infrastructure à l'applicatif- créée, Laurent Sobanski s'est attaqué à la cartographie des processus. Il se trouve qu'il connaissait le métier des bailleurs sociaux grâce à des missions précédentes. Une fois cette cartographie des processus métier créée, il a été relativement simple de lister pour le comité de direction ce qui était outillé (et par quoi) ou pas, intégré ou pas. « Certains quartiers du plan du système information étaient de vrais trous noirs, preuve qu'il existait du shadow IT, sous forme de fichiers Excel, avec de gros risques pour l'organisation tant en termes de fiabilité qu'en responsabilité juridique (comme vis-à-vis des obligations CNIL) » a soulevé le DSI.
A chaque « trou dans la raquette », le comité de direction a donc été en mesure de juger la criticité de la situation. Ainsi, les priorités ont pu être définies en toute transparence. De plus, la cartographie a permis de réaliser des analyses d'impacts de chaque évolution. Il pouvait exister ici ou là de vieilles versions de tel ou tel produit et il en résultait un risque en cas d'introduction d'une quelconque nouveauté.
Si l'inventaire permettait d'argumenter avec la direction générale, Laurent Sobanski a préféré commencer le dialogue avec des services métiers plutôt qu'avec la direction financière : « je craignais que le dialogue se résume à ce serveur est-il bien amorti ?. » Et le premier service métier entré ainsi dans le dialogue avec la DSI a été la DRH qui ne disposait en tout et pour tout que d'un outil pour gérer les payes. Les types de profil des annuaires d'habilitations étaient à peu près aussi nombreux que les collaborateurs. Là aussi, le travail sur les processus a permis de regrouper les profils et de faciliter la gestion des droits et des rôles.

La direction financière joue le jeu

Et, finalement, c'est le DAF qui est venu vers la DSI lorsque les commissaires aux comptes ont voulu comprendre la constitution du système d'information et les flux de données. Or ces commissaires aux comptes disposaient d'une cartographie type des processus des bailleurs sociaux. Le travail réalisé avec le DAF et les commissaires aux comptes ont alors permis d'enrichir la cartographie de Habitat Toulouse avec les flux financiers.
Certains flux inexistants ont été mentionnés comme « flux fictifs » lorsque les informations provenaient d'un système et entraient dans un autre via une ressaisie. De ce fait, on voyait clairement les pistes d'amélioration en transformant les flux fictifs en flux réels.
La cartographie a permis de passer de l'infrastructure aux applications puis aux processus (avec une optique de certification ISO 9000). Et certains bénéfices ont été très concrets pour les métiers, grignotant sur le shadow IT pour l'unification du système d'information. Par exemple, la gestion des contrats a pu être transformée en mode très visuel, via une « vue contrats » différente d'une « vue fournisseurs », avec des codes couleurs pour repérer de suite les contrats nécessitant qu'on se préoccupe d'eux.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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