Tribunes

Du bon dosage des fonctions support

L'inflation des fonctions support au détriment des fonctions de production n'est pas loin de devenir paroxysmique aux yeux de bien des opérationnels.

PublicitéNotre période troublée fait poindre deux tendances contradictoires : la chasse aux coûts d'un côté, le renforcement des fonctions support de l'autre (finances, risques, conformité, audit, juridique...). Poussées par la règlementation croissante, ces dernières se sont considérablement développées ces dernières années, tandis que les fonctions de production étaient passées au crible de l'efficacité et de l'excellence opérationnelle. On est ainsi passé d'une vision centre de revenus / centres de coûts à une situation ceux qui font / ceux qui régissent. Et la situation n'est pas loin de devenir paroxysmique aux yeux de bien des opérationnels.

Que n'ont-ils pas entendu en effet : réduire les coûts, presser les effectifs, limiter les développements informatiques, dé-prioriser des demandes clients... Et que n'ont-ils pas observé dans le même temps, de la part de ceux-là mêmes qui leur demandaient de réduire la voilure : de nouvelles réglementations, le contrôle périodique et permanent, un reporting plus complet et plus fréquent, de nouveaux comités (Théodule mais pas seulement)...

La manifestation de ce syndrome est multiple : des équipes déboussolées, des managers obligés au grand écart clients-équipes-rattachements fonctionnels et hiérarchiques, des technostructures qui s'autoalimentent en vrais-faux problèmes, le client qui passe en priorité 2, une financiarisation de l'activité au détriment du métier. Avec un surcoût considérable, qu'il soit direct (celui de ces fonctions support) ou indirect (les travaux induits supportés par la production). Ce qui n'est pas le moindre paradoxe, en cette période de chasse aux coûts.

Alors, que faire pour ne pas mourir guéri, que faire aussi pour ne pas passer pour celui qui récuse le système (et qui de temps en temps en joue !) ? L'équation est multiple, complexe : n'en attendons donc pas une solution simple. Le terme de solution est d'ailleurs impropre, car il s'agit plus d'engager une réflexion sur les questions que pose cette situation.

La première question relève du management. Quelle place veut-on donner à la confiance, quel crédit accorde-t-on à la responsabilité et à l'initiative individuelle ? Quelle réalité pour la subsidiarité ? Avec en filigrane le niveau de délibérément accepté pour stimuler l'entreprise ?

La seconde relève de l'organisation des fonctions support. Quelle est leur raison d'être, au plan réglementaire mais aussi business et, pour éviter la guerre des polices, quel est leur périmètre ? Quelles sont leurs instances de coordination ? Enfin, à quel niveau doivent-elles stopper leurs investigations (tant en profondeur qu'en largeur) ?

La troisième et dernière question relève des moyens. Elle est assez simple : quel doit être le bon ratio entre Forces de production et Fonctions support ?

PublicitéPas de remède miracle, donc, pas de solution clé en main non plus, d'autant que l'environnement réglementaire fixe des obligations qui ne laissent qu'une certaine latitude.

S'il fallait néanmoins fixer un cap pour traduire concrètement ces orientations, deux priorités semblent se dégager :

1. Collectivement, une certaine cure d'amaigrissement des fonctions support, pour traiter les vrais sujets plutôt que tous les sujets,

2. Individuellement, davantage de responsabilité et de bon sens. Il s'agira ici de traiter complètement les sujets au bon niveau, dans le bon tempo, en prenant le temps de réfléchir et sans nécessairement engager d'actions complémentaires inutiles et coûteuses, qui peuvent prendre les formes aussi variées qu'une réunion ad hoc, une énième note ou un hypothétique business case.

S'il fallait trouver quelques vertus à la crise, en voici deux !

Article rédigé par

Jean Courcelle Labrousse, Associé au cabinet de consulting Sterwen
Jean Courcelle Labrousse a rejoint SterWen Consulting dès 2007 comme associé après avoir été l'un des associés fondateurs d'Atos Consulting. Jean Courcelle Labrousse conduit depuis de nombreuses années auprès des institutions financières (marchés, gestion d'actifs, crédit) et de la protection sociale, des programmes de développement (lancement d'offres) et de rationalisation (fusion, transformation des organisations, nouveau système). Distribution multi-canal, industrialisation des fonctions support, articulation entre front et back office... sont ses sujets de prédilection. Jean Courcelle Labrousse est diplômé de l'ESC Clermont.