Tribunes

DSI Conseil Région Nord Pas-de-Calais

Publicité CIO. Qu'est ce qui a le plus changé dans le système d'information après 5 ans ? Marc Tailliez. Notre système d'information a fait l'objet de trois changements majeurs. Aujourd'hui, il est plus orienté métiers. Auparavant, notre coeur de métier était totalement départementalisé. Nous détenions une succession d'outils développés dans différentes directions, sans forcément avoir eu au préalable une concertation commune. Chaque direction était autonome. En 2001, j'ai commencé à mettre en place un dispositif standardisé et central de gestion de notre métier. C'est fin 2004, que les sites pilotes ont été déployés. Maintenant, nous sommes dans une phase de consolidation, de cohérence et d'interfaçages entre les différents systèmes. Autre changement : le système d'information se veut aujourd'hui plus proche des orientations stratégiques de la collectivité. Parallèlement, la direction générale s'implique davantage vis à vis de sa DSI. Le métier de DSI est désormais reconnu par notre direction. Celle-ci a enfin compris que lorsque l'on souhaitait des systèmes d'information performants, il ne fallait pas hésiter à remettre en question les procédures, les modes de fonctionnement et les organisations. Aujourd'hui, j'ai carte blanche de la part de ma direction générale. Pour parvenir à un tel résultat, j'ai entrepris différentes démarches. La première a consisté à urbaniser notre SI pour le rationaliser, le rendre plus modulaire et plus réactif. Une nécessité lorsque l'on a accumulé un grand nombre d'applications disparates au cours de projets. Cela s'est concrétisé par la naissance d'un comité technique des systèmes d'information. Partant du postulat que la première action de l'informatique passe avant tout par la communication. Tâche pas toujours facile à mettre en pratique. Nous avons souhaité créer un réseau de référents systèmes d'informations, proches des directeurs "clients" dès 2001. Il s'agit d'un collaborateur proche des dirigeants avec une vision transversale du métier de la direction. De plus, il est amené à travailler régulièrement avec la DSI dans le cadre d'un réseau. Ceci permet de mieux appréhender les demandes et les besoins des uns et des autres. Ce collaborateur a également vocation à faciliter la conduite de changement lorsque les utilisateurs doivent s'approprier un nouvel outil. Enfin, nous avons mis en place un portefeuille projet, sorte d'inventaire qui classifie des projets arbitrés en direction générale. Ces projets peuvent être à la fois fonctionnels et techniques. Aujourd'hui, nos sujets de prédilection gravitent autour de la dématérialisation, en passant par la gestion électronique de documents et le décisionnel. Le mouvement de décentralisation et le transfert de compétences de l'Etat vers les régions ont également des impacts sur le SI. CIO. Le rôle du DSI s'est il transformé ? M. T. Il s'est affirmé. Désormais, il est reconnu par les dirigeants. Par ailleurs, l'image du DSI orienté technologie n'est plus un axe souhaité par notre collectivité. Le management prime par rapport à la technologie. Aujourd'hui, mon rôle consiste à faire le lien entre la direction et les élus et bien entendu savoir communiquer avec les directions en ayant un langage clair et compréhensible. Dans cette perspective, ma politique a été menée sur trois fronts : Dans un premier temps, j'ai été amené à rebâtir un projet de services. Outre cela, j'ai poussé à la professionnalisation progressive de mes collaborateurs en leur proposant des plans de carrière avec l'aide des ressources humaines. J'ai également mis l'accent sur la qualité de services en créant par exemple, une hot line interne. A partir de 2005, j'ai souhaité stabiliser un certain nombre de procédures. Pour ce faire, Je me suis appuyé sur un référentiel de Capgemini qui s'appelle SCOPE. La phase de stabilisation s'est alors déroulée en trois étapes. Tout d'abord, maîtriser les coûts. Je ne voulais plus que la DSI soit considérée comme un centre de coût. Ensuite, appliquer des procédures internes : prise de conscience et premières expérimentations sur la gestion de projet, les mobilités internes, les process administratifs de commande publique pour l'informatique et la mise en production des applications. Puis, développer les ressources humaines : recherche de compétences, valorisation des compétences internes par la reconnaissance professionnelle et statutaire mais aussi par des aides aux concours de la fonction publique territoriale. Enfin, repositionner l'équilibre internalisation/externalisation. Cette année, nous entamons une phase de développement. Il s'agit d'une part, de maîtriser les risques (Etude PTSI en cours avec un prestataire) et d'autre part, consolider des axes cités ci auparavant en revoyant tous les deux ans les acquis en matière de progression méthode et management. CIO. Quelles compétences doit avoir un DSI aujourd'hui (techno, managériale...) ? M.T. Managériale. Cependant, il n'existe pas de dirigeant idéal. Je ne suis pas dans une logique de responsabilisation et de délégation en fonction des objectifs fixés. En revanche, je privilégie le mode participatif plutôt que directif. C'est un moyen de motiver davantage les collaborateurs et reconnaître leurs vrais talents. A moi ensuite, de faire en sorte que leur talent correspondent à leurs tâches. CIO. Quelles sont les technos critiques/stratégiques aujourd'hui ? M.T. Archivage Electronique. Tout ce qui gravite autour de la dématérialisation et de l'archivage légal. CIO. Quels sont les défis SI du secteur public à moyen terme ? M.T. Ils portent principalement sur l'ouverture du SI. Tout d'abord, vers la territorialité de nos politiques. On pourrait imaginer à terme se positionner sur les territoires. Ensuite, une ouverture vers nos partenaires externes, en ayant des échanges avec les collectivités, les partenaires et l'état. Dans ce cadre, il est nécessaire que nos systèmes soient ouverts vers l'extérieur. Pour cela, il faut absolument sécuriser le SI. Enfin, autre élément important : développer la relation usagers/utilisateurs service public.