Tribunes

DSI : comment faire face aux conséquences de la fusion SAP/BO

Les modifications de la gamme SAP ne sont pas neutres pour les DSI qui vont devoir s'adapter.

PublicitéAprès la promesse d'un futur prometteur, un sentiment mélange d'anxiété, d'impuissance et de révolte s'installe au sein des DSI. Il est alimenté par deux facteurs. Le premier est une offre produit encore pleine d'incertitudes à horizon 2009 / 2010. L'éditeur a déjà opéré des choix qu'on peut considérer comme courageux. La fin et le remplacement de l'outil de reporting historique de SAP BI en est un exemple. Mais, a contrario, aucune information ne filtre sur la question, pourtant centrale, des outils de migration. Le second facteur est l'évolution des coûts de licence. Le rachat de BO a coûté 4,2 milliards d'euros, et à l'évidence, SAP se doit de rentabiliser sont investissement. On le perçoit déjà sur les coûts de maintenance. L'alignement des politiques de prix se fait par le haut avec un « pack premium » qui va augmenter les coûts d'acquisition de licence. Hors, on sait que Business Object avait la surprenante habitude de refaire payer intégralement des licences (plus chères que les originales) à chaque changement majeur de version. Ce comportement, évidemment bénéfique pour les comptes de l'éditeur, va-t-il se propager également chez SAP ? Dans ce contexte, nombre de DSI ont gelé leurs projets décisionnels en attendant une meilleure lisibilité de l'offre produit SAP et de sa politique de prix. Les DSI doivent mettre à profit cette période d'attente pour mieux se préparer pour la rude négociation à venir. Avant tout, il faut lancer une réflexion sur l'existant en matière de solutions décisionnelles et leur vocation dans le paysage applicatif. Ce n'est qu'en ayant une vision claire de sa stratégie que l'on peut négocier efficacement. SAP arrive en force dans la négociation. En effet, la plupart des positions de replis théoriques ne sont pas réellement exploitables. Si migrer complètement sur une autre technologie représente à la fois un coût et un risque, s'enfermer dans le statu quo n'est pas la solution, car cela ouvre la voie à une plus forte dépendance encore vis-à-vis de l'éditeur. Il faut donc explorer et utiliser des leviers d'actions qui permettent de mieux aborder la discussion. Le premier levier est le lobbying par les associations d'utilisateurs. Le combat est déjà lancé. On le voit sur l'augmentation des prix de la maintenance. Des premiers résultats ont été obtenus : augmentation de la période de maintenance de l'ERP en version 6 et progressivité par palier du coût de maintenance. La pression doit être cependant maintenue. Le second levier est d'accélérer la réflexion sur la diversité des solutions de « business intelligence ». La mise en concurrence, même dans un paysage qui se contracte, reste un argument de choix. L'entreprise doit certes privilégier un paysage applicatif cohérent. Néanmoins, des niches où d'autres éditeurs peuvent être retenus sont identifiables. Plus qu'un domaine fonctionnel entier au niveau du groupe, on pourra privilégier des filiales moins exposées ou des activités de taille réduite. Le troisième levier est de capitaliser les retours d'expérience projet, exploitant et utilisateurs. Une bonne orchestration des axes de progrès de l'éditeur identifiés formera un terreau fertile à la négociation. Un quatrième levier indispensable est une analyse complète de la valeur apportée par les nouveaux outils proposés. Si le « Business Explorer » fait aujourd'hui votre bonheur, avez-vous vraiment besoin de « Web Intelligence » sachant que le successeur « Pioneer » est inclus dans le pack de base ? Un cinquième levier, plus frontal, est de lancer des études de type « licence cost killing » permettant d'identifier les licences achetées en surnombre ou surdimensionnées par rapport à l'utilisation réelle faite au sein de l'entreprise. Un sixième levier pourra être d'étendre le champ de la négociation. On pourra par exemple inclure dans la discussion l'adjonction d'un nouveau service, l'augmentation d'un niveau de service existant, des pénalités ou des augmentations de périmètre. Quand tous ces leviers auront été activés, la DSI et la Direction des Achats seront mieux armées pour la négociation. Mais, au-delà des problèmes de licence, il existe toujours une vraie réflexion à mener sur l'usage et les ambitions des solutions décisionnelles au sein de l'entreprise.

Article rédigé par

Félix Arguillère, Manager Spécialiste des TI chez Sia Conseil
Félix Arguillère, Manager Spécialiste des TI chez Sia Conseil, diplômé des Arts et Métiers, travaille depuis 10 dans les systèmes d'information pour des clients comme Air Liquide, Italcementi, Alstom, Total ou EDF.