Management

Douze choses que tout DSI doit faire au cours de sa première année

Helen Norris, DSI de l'université Chapman en Californie : « Il faut écouter ce que disent les gens dans l’entreprise, entendre leurs priorités. »

Pour les DSI nouvellement arrivés, la lune de miel ne dure pas longtemps. De la tournée d'écoute initiale à l'identification d'un allié au sein du conseil d'administration, voici comment préparer le terrain pour réussir à long terme.

PublicitéC'est en mars 2022 qu'Orla Daly a fait ses premiers pas comme DSI chez l'éditeur de logiciels de formation Skillsoft. Dès le premier jour, elle avait pour mission de favoriser l'efficacité opérationnelle et la transformation. Pour atteindre ces objectifs, Orla Daly a dressé la liste de toutes les tâches qu'elle devait entreprendre rapidement. Et celle-ci était longue ! Notamment, comprendre en détail les enjeux métiers de son nouvel employeur et sa stratégie ; inventorier son paysage technologique actuel ; évaluer les talents de son équipe. Et utiliser toutes ces informations pour identifier ce qui devait changer et comment le changer. « L'idée était vraiment de faire le point sur l'état de l'entreprise à ce moment-là, afin de formuler un plan pour l'avenir », explique la DSI, qui a déjà lancé de nouveaux programmes de formation pour combler les lacunes en matière de compétences, en particulier sur la culture des données, nécessaire pour soutenir la transformation numérique. Elle a également hiérarchisé les projets IT en fonction de leur impact attendu sur les activités métiers et leurs priorités. Selon Orla Daly, ces deux actions devaient lui permettre d'asseoir sa crédibilité et d'établir un véritable partenariat avec ses collègues dirigeants. « Il s'agit de préparer l'informatique au succès à long terme », ajoute-t-elle. Comme pour la plupart des cadres dirigeants, la période de bienveillance dont peuvent profiter les nouveaux DSI est assez courte. Ce qui signifie qu'ils ont comme elle peu de temps pour faire bonne impression, nouer des alliances et élaborer des plans de réussite. La meilleure façon d'y parvenir peut varier d'une entreprise à l'autre, mais plusieurs dirigeants IT chevronnés ont listé les tâches essentielles que les nouveaux DSI devraient accomplir au cours de leur première année pour préparer le terrain de leur réussite future.

1. Prendre le temps d'écouter

Depuis des années, les DSI entendent dire qu'ils doivent avoir de solides compétences en communication pour réussir. Mais Helen Norris, DSI de l'université Chapman en Californie, estime qu'en tant que DSI, elle doit écouter autant - sinon plus - qu'elle ne parle. C'est pourquoi, dès sa prise de fonctions, elle a fait une tournée d'écoute. « Je ne pense pas qu'il soit bon d'intervenir et de dire ce qu'il faut faire », estime Helen Norris. « Il faut écouter ce que disent les gens dans l'entreprise, entendre leurs priorités. Ils apprécient vraiment cette possibilité d'être écoutés. Il faut leur permettre d'être francs dans cet échange. Il faut aussi apprendre à s'endurcir pour entendre les critiques, et mettre sur pied une stratégie à partir de ce que l'on a appris ».

2. Établir des relations

Quand Helen Norris a commencé à travailler pour l'université Chapman, le service IT « était très en retrait, dans le sens où c'était un service public », note-t-elle. Les dirigeants de l'université ont reconnu que l'IT ne soutenait pas de manière adéquate la mission principale de l'institution, et ils lui ont demandé de mieux impliquer les départements académiques. Pour ce faire, Helen Norris a dû entrer en contact avec les chefs de département qui considéraient l'IT comme une préoccupation secondaire et créer une relation avec eux. « Établir ce type de relations est essentiel pour le DSI s'il veut être considéré comme un cadre et un partenaire à parts égales au sein de l'équipe dirigeante », prévient Helen Norris. « Tous les postes de direction sont liés aux personnes et aux relations, et il est particulièrement important pour un DSI de penser de cette manière, car il vient de milieux techniques et certains continuent de penser que sa fonction est purement technique », poursuit-elle. « Nous ne faisons pas de la technologie pour le plaisir de la technologie, ou nous ne devrions pas en faire. Nous faisons de la technologie pour améliorer l'expérience de l'étudiant, ou si l'on est dans une entreprise, la technologie doit contribuer à améliorer l'expérience du client ou du personnel. C'est pourquoi dans cette fonction il s'agit vraiment de se préoccuper des personnes », ajoute la DSI.

Publicité3. Instaurer la confiance

George F. Claffey Jr, DSI et vice-président par intérim de l'Institutional Advancement and Strategic Partnerships, confie qu'il se concentre lui aussi sur l'écoute et l'établissement de relations. Il considère l'instauration de la confiance comme un aspect essentiel de son travail. « Personne n'aura confiance dans votre programme si l'on ne peut pas vous faire confiance », explique-t-il. Pour établir la confiance, George F. Claffey reconnaît les difficultés des autres et s'efforce de les résoudre. « Nous trouvons une solution gagnante pour eux », indique-t-il, ajoutant qu'il assistait également aux réunions organisées par d'autres départements et qu'il montrait un véritable intérêt pour leurs objectifs afin qu'ils puissent voir qu'il ne s'intéresse pas seulement à l'IT, « mais à tout ce qui se passe dans l'entreprise ».

4. Revoir (et renommer) les priorités du portefeuille IT

Selon Orla Daly, « se concentrer sur les questions les plus importantes et sur les initiatives technologiques qui répondent aux besoins les plus critiques de l'entreprise peut rapidement renforcer la crédibilité et démontrer la valeur de l'IT ». Cependant, cette focalisation n'est pas le fruit du hasard, et les nouveaux DSI ne doivent pas partir du principe que les portefeuilles dont ils ont hérité sont constitués de bons projets, bien hiérarchisés. Ce n'est pas le cas d'Orla Daly, qui a fait l'inventaire de tout le paysage IT pour s'assurer que son équipe se concentrait d'abord sur les problèmes les plus critiques. Daniel Sanchez Reina, vice-président du cabinet d'études Gartner, qui travaille sur les thèmes du leadership, de la culture et des ressources humaines pour les DSI, estime que ces derniers doivent considérer ce processus comme une opportunité de mettre en évidence la valeur des projets pour l'entreprise. Il conseille aux nouveaux DSI de positionner et même de renommer les projets en fonction de leur proposition de valeur afin de montrer qu'ils se concentrent sur l'utilisation de la technologie pour créer de la valeur métiers.

5. Se préoccuper du manque de compétences

Jim Hall, CEO du cabinet-conseil Hallmentum, a expliqué que pour que la mission du directeur IT soit efficace dès le départ, les DSI « doivent pouvoir compter sur les bonnes personnes, comprendre celles qui feront les bonnes choses au bon moment, et qui en auront les compétences ». Pour s'en assurer, les DSI doivent évaluer leurs équipes dès le début afin d'identifier les lacunes en matière de compétences au niveau individuel et dans les équipes, puis déterminer les mesures nécessaires afin de trouver les bonnes personnes et compétences et de faire en sorte qu'elles agissent à bon escient et au bon moment.

6. Élaborer une stratégie pour obtenir des résultats métiers

Les dirigeants IT chevronnés affirment que les nouveaux DSI ne peuvent pas consacrer trop de temps à cette phase de découverte de tout ce qui se passe dans l'entreprise. Ils doivent assimiler rapidement ces informations et les utiliser pour élaborer une stratégie qui leur permettra d'atteindre les objectifs pour lesquels ils ont été engagés. « Après ces 100 premiers jours, il faut avoir construit la colonne vertébrale de son action », préconise George F. Claffey Jr. « Il est alors temps de commencer à parler de son projet », ajoute-t-il. Après avoir rencontré les responsables des unités opérationnelles, organisé des tables rondes avec les employés pour se faire une idée de leurs capacités et examiné le paysage IT, y compris le portefeuille de projets, Orla Daly relate qu'elle avait rédigé son plan d'action et qu'elle avait rapidement commencé à en mettre en oeuvre certains éléments. Pour le moment, cela inclut la formation et le développement autour des données, car c'est un élément nécessaire à la transformation numérique, ainsi qu'une initiative qu'elle a baptisé North Star, visant à fournir des capacités pour les principaux processus opérationnels.

7. Définir ses attentes vis-à-vis des managers

Quand ils rejoignent une nouvelle entreprise, les DSI héritent souvent d'une équipe de direction, et donc de sa structure de prise de décision et de responsabilité. En tant que nouveaux chefs de service, « ils doivent déterminer les décisions que les responsables peuvent prendre seuls, celles qu'ils doivent leur soumettre et la manière dont ils les évalueront », recommande Michael Spires, directeur et responsable de la transformation technologique au sein du Hackett Group, un cabinet de conseil aux entreprises. Selon Michael Spires, cette étape est particulièrement importante pour les DSI promus de l'intérieur, car ils doivent s'habituer à diriger ceux qui étaient autrefois des collègues. Ajoutant : « Il faut montrer que la relation a changé, et être explicite quant à ses attentes vis-à-vis de ses anciens pairs ».

8. Nommer un adjoint

« Un DSI qui devient partenaire stratégique ne peut pas s'occuper, en plus du reste, des besoins opérationnels quotidiens de l'IT », fait valoir Daniel Sanchez Reina. « Car si le DSI essaie de résoudre tous les problèmes du quotidien, il ne pourra pas consacrer de temps aux activités stratégiques », observe-t-il. Pour parer à ce scénario potentiel, Daniel Sanchez Reina conseille aux nouveaux chefs de l'IT de nommer un adjoint qui se chargera du travail tactique. Les DSI des grandes entreprises peuvent créer et pourvoir un poste d'adjoint spécifique, tandis que les DSI des petites entreprises devront probablement ajouter ces responsabilités à un rôle existant. « Il ne faut pas forcément créer un poste spécifique, mais le DSI doit toujours avoir un bras droit », conseille Daniel Sanchez Reina. La personne doit être pragmatique. Elle doit savoir prendre des décisions rapidement. Elle doit être axée sur le client plutôt que sur le travail technique. Et elle doit être généreuse de son temps : « La personne nommée à ce poste ne doit jamais dire que telle ou telle question n'est pas de son ressort ».

9. Déterminer la véritable place du DSI dans la hiérarchie

Oui, le DSI est censé occuper un poste de niveau C, mais il arrive qu'il ne soit pas considéré comme tel par les autres dirigeants. Selon Jim Hall, le CEO du cabinet-conseil Hallmentum, même si c'est le cas, le DSI peut trouver que son autorité est limitée ou sapée par d'autres membres de l'équipe de direction. « Le DSI devrait avoir la pleine autorité sur l'IT, mais cela peut ne pas être vrai dans certaines entreprises. La réalité peut être tout autre. Il peut se retrouver sous les ordres d'une personne qui a déjà occupé le poste de DSI et qui va s'approprier la situation, quoi qu'il fasse. Ou bien, pour des raisons historiques, il peut trouver quelqu'un qui affirme son autorité. « Et même si le DSI a les pleins pouvoirs, d'autres personnes peuvent avoir une influence sur l'IT », observe Jim Hall. « Il faut donc comprendre toute l'étendue de son autorité. Les nouveaux DSI doivent savoir si d'autres dirigeants peuvent usurper leur pouvoir et - au moins à court terme - trouver un moyen de contourner cette situation afin de continuer à avancer malgré les obstacles ou les obstructions que d'autres mettent en place », pointe Jim Hall. « L'objectif ultime est que le DSI apporte cette autorité dans le cadre de sa fonction, mais à court terme, il peut avoir besoin de travailler en collaboration avec ces autres dirigeants ».

10. Identifier les personnes influentes au sein de la C-suite

Les nouveaux DSI feraient bien d'identifier les cadres qui ont le plus d'influence sur le PDG - « c'est-à-dire des personnes que le PDG écoute », suggère Daniel Sanchez Reina. « Identifier ces personnes et comprendre leur vision de l'entreprise peut renseigner sur ce que pense le PDG et ce à quoi il accorde de la valeur », ajoute-t-il. Ce genre d'information peut aider les DSI à définir leur propre feuille de route, leur réflexion stratégique et leurs projets prioritaires. Ils peuvent également mettre en avant cet alignement pour obtenir l'adhésion de ces cadres, voire en faire des champions qui vont défendre leur vision.

11. Avoir un allié au conseil d'administration

De même, Rick Pastore, directeur senior et conseiller en recherche technologique chez The Hackett Group, recommande aux nouveaux DSI de chercher un allié parmi les dirigeants en identifiant et en obtenant l'engagement d'un membre du conseil impliqué dans la technologie. Cette relation peut aider le DSI à mieux comprendre et, par conséquent, à s'aligner sur la vision du conseil d'administration concernant la stratégie et l'avenir de l'entreprise.

12. Déterminer et résoudre ses problèmes

« Vous devez savoir où se situent vos difficultés opérationnelles, qu'il s'agisse de réaliser les projets, de gérer les pannes ou d'autres problèmes. Vous devez ensuite déterminer si la personne qui en est responsable a une raison rationnelle de faire ainsi, si elle a un plan pour y remédier ou si elle attend que quelqu'un lui dise quoi faire », indique Michael Spires, ajoutant « qu'il n'est pas souhaitable de laisser ce genre de problème s'envenimer, car cela entame la crédibilité du DSI ».