Tribunes

Donnez de l'ampleur à votre stratégie en matière de technologies émergeantes

Une réflexion sur l'innovation d'un vice-président et analyste senior chez Forrester Research.

PublicitéLes DSI - séduits par l'étendue des alternatives technologiques et stimulés par la course à l'innovation en matière informatique- cherchent activement des occasions de mobiliser de nouvelles technologies. Mais cette course effrénée s'inscrit souvent dans une démarche opportuniste, conduisant à l'adoption d'applications peu courantes telles que l'analyse vidéo ou la reconnaissance des formes. En choisissant d'investir dans de telles solutions, les directeurs informatiques peuvent non seulement rater des opportunités stratégiques mais également compromettre la performance de leur entreprise par des expériences clients incohérentes, accroître les risques, ou se laisser enfermer dans un système propriétaire.

Les DSI ne doivent pas s'empêtrer dans ces solutions « de pointe ». Au contraire, les nouvelles technologies peuvent constituer un ensemble cohérent d'éléments sur lesquels ils peuvent s'appuyer pour accompagner la stratégie de l'entreprise. Forrester appelle cela le « Smart Computing », ou l'informatique intelligente : autrement dit la convergence d'opportunités créées par les technologies permettant un meilleur fonctionnement du « business ». Lorsque les DSI collaborent avec les autres directions métier à l'application des technologies intelligentes, leurs entreprises sont alors en mesure de réussir dans 3 domaines clés :

1) Trouver l'équilibre entre synergies de l'entreprise à l'échelle globale et différences locales
Les entreprises cherchent le plus souvent des synergies à échelle de l'entreprise dans son ensemble - guidées par la concurrence mondiale, l'exigence de cohérence de la part des clients et la nécessité de contrôler continuellement les coûts. Les DSI contribuent à choisir les technologies et les méthodologies nécessaires à l'identification de processus communs, ils participent à l'élaboration d'approches communes, et les optimisent pour obtenir les meilleurs résultats possibles.

2) Sourcer les services métiers, partout
L'usage massif des technologies conduit de plus en plus les entreprises à se procurer de nouveaux services technologiques, sans solliciter l'intervention ou l'implication des services informatiques ; c'est ce que Forrester nomme les « Business Technology ». Par conséquent, les Directeurs IT adaptent les services IT, afin que tous les utilisateurs de l'entreprise puissent solliciter des services métiers délivrés par d'autres entreprises, s'agissant par exemple de l'automatisation de la force de vente, de l'optimisation des taux, ou des campagnes de marketing directes.

3) Etre partie prenante des Digital Business Networks (DBN)
Non seulement les entreprises sourcent leurs services métiers partout, mais elles sont elles-mêmes en concurrence au sein des DBN ; autrement dit, ces réseaux dans lesquels les chaînes de valeur des fonctions et les entreprises sont liées numériquement. La capacité à mobiliser une compétence de l'entreprise telle que la production industrielle, pour un usage interne comme pour la création de revenus externes, s'appuie sur une intégration flexible des technologies.

PublicitéPour développer un contexte favorable à l'accueil des technologies émergentes, les DSI devront travailler avec les autres directions de l'entreprise afin de déterminer leur engagement par rapport aux synergies globales, à l'outsourcing de services métiers et aux DBN. La tâche se complique pour les entreprises lorsqu'il s'agit de mettre en oeuvre leur stratégie en matière de technologies émergeantes. Pour les aider, Forrester recommande aux DSI de :

1) Favoriser les Business technologies (BT) et aider les utilisateurs à devenir autonomes
Le virage pris par les DSI, de l'IT vers les Business Technologies, a modifié le rôle traditionnel des services informatiques, qui ne doivent plus se contenter d'assurer la parfaite marche des opérations. Les services informatiques se dotent désormais de capacités, parmi lesquelles, des plateformes qui permettent de choisir des options de sourcing agiles telles que le SaaS, le BPO ainsi que les technologies Web2.0. Et de manière sous-jacente, cela implique une rupture dans le concept même de la fonction IT, qui n'est plus perçue uniquement comme « fournisseur », mais comme chef d'orchestre des « Business Services ».

2) Faire fonctionner l'IT comme un catalogue de services métiers - issus de clouds internes et externes
Le sourcing de services flexibles et la compétition dans les DBN exige que les entreprises soient capables de gérer une combinaison de services métiers en constante évolution. Pour gérer ce mélange -notamment l'interchangeabilité des services- les DSI doivent sortir de leur rôle de fournisseur de technologies pour entrer dans celui de chef d'orchestre des Business Services. Cela implique que les services informatiques travaillent avec les services choisis par les autres directions de l'entreprise et ce quelque que soit leur provenance. Au-delà du développement permanent, de la distribution et des opérations, cela inclut d'impliquer des postes clés -comme les analystes business, les chefs de projet ou les risks managers- même si ceux-ci continuent de reporter au DSI ou à d'autres cadres dirigeants.

3) Gérer le changement en adoptant une architecture Business - et un point de vue services métiers
L'organisation de la planification des BT et l'orchestration des services relèvent plus du « business » que de la technique. C'est pourquoi les DSI doivent amener leur entreprise à comprendre et planifier le changement du point de vue du business - que cela implique des services métiers internes ou outsourcés. Pour autant, cela ne signe pas la fin de l'activité traditionnelle des services informatiques en matière d'infrastructures et de développement, activité qui devra continuer de soutenir la fourniture de services métiers.

Article rédigé par

Bobby Cameron, vice-président et analyste senior de Forrester Research
Au service des DSI, Bobby Cameron est un expert des bonnes pratiques informatiques, parmi lesquelles : l'organisation, la gouvernance, les process IT, l'évaluation, la stratégie, le marketing de l'IT et l'alignement IT/business. Il est spécialiste de l'usage des technologies sources de succès dans le monde émergent de la « business technology » - comme la création de la valeur IT, l'innovation business basée sur la technologie et les Digital Business Networks.
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