Stratégie

Dominique Pardo (Total) : « En dix-huit mois, nous avons réduit les coûts de 30 % sur notre périmètre »

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°151 !

Améliorer le rapport qualité/coût de la DSI : un enjeu de performance

DG, DAF et métiers attendent de la DSI une nette amélioration de son rapport qualité/coût. Ce sujet était le thème de la la conférence CIO à Paris le 5 décembre 2017 « Améliorer le rapport qualité/coût de la DSI : la performance IT prouvée à la DG et aux métiers ».Du groupe Total au Ministère de...

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Sur la conférence CIO à Paris le 5 décembre 2017 « Améliorer le rapport qualité/coût de la DSI : la performance IT prouvée à la DG et aux métiers », Dominique Pardo, Président de Total Global IT Services, a été le Grand Témoin pour détailler les moyens mis en oeuvre pour réduire les coûts IT du groupe pétrolier.

PublicitéFrédéric Gimenez, DSI groupe de Total, avait expliqué les principes de la réorganisation du groupe Total lors de son interview exclusive. Sur la conférence CIO « Améliorer le rapport qualité/coût de la DSI : la performance IT prouvée à la DG et aux métiers », organisée à Paris le 5 décembre 2017, Dominique Pardo, Président de Total Global IT Services, est rentré dans les détails de cette révolution en étant le Grand Témoin de la matinée. Le groupe Total a en effet réalisé de sérieuses économies par sa réorganisation et une plus grande rigueur dans ses consommations et investissements.

Auparavant, le groupe Total avait trois grandes branches : l'exploration-production qui visait à trouver et exploiter le pétrole, raffinage-chimie pour le traiter et marketing-services pour le vendre (notamment dans les stations services). Chaque branche disposait pratiquement d'une informatique dédiée. « L'organisation du groupe Total a évolué et la création de centres de services partagés était un projet d'entreprise, piloté par le comité exécutif du groupe » a raconté Dominique Pardo. En 2013, la filiale IT a été créée et confiée à Dominique Pardo. Celui-ci a dû inventer le mode de fonctionnement de cette filiale, notamment sur le plan des relations avec les branches métiers. La filiale a été dotée de ressources humaines et d'un budget propres, « un pré-requis » a noté Dominique Pardo.

Une démarche progressive, par domaine technique

C'est Dominique Pardo qui s'est ensuite chargé de monter le dossier social pour qu'il soit possible de mettre en place cette nouvelle organisation. Puis la démarche a été mise en oeuvre domaine technique par domaine technique, avec une approche très pragmatique. Dominique Pardo s'est souvenu : « le premier domaine a été le service utilisateurs et le poste de travail, en 2014. Le reste devait venir plus tard, une fois le premier domaine stabilisé. » Ressources et budgets du domaine technique concerné migraient dans la filiale, le reste demeurant dans les DSI de chaque branche métier.

« Très vite, on a optimisé le sourcing » s'est réjoui Dominique Pardo. Beaucoup de prestations étaient en effet externalisées. En même temps, les modes de fonctionnement ont aussi été revus et simplifiés. Et les résultats ont été rapidement au rendez-vous. Dominique Pardo a ainsi pointé : « en dix-huit mois, nous avons réduit les coûts de 30 %. » La crédibilité de la démarche a donc été renforcée. Dans un contexte de baisse du prix du baril de pétrole et donc de chiffre d'affaires du groupe, le résultat a été apprécié du Comité Exécutif. De ce fait, deux domaines techniques ont été intégrés en 2016 : les datacenters et SAP. Au 1er janvier 2017, c'est tout le « Legacy » qui a été confié à la filiale IT. 500 personnes réparties dans le monde y sont affectées.

PublicitéUne maturité variable selon les domaines

« Les niveaux de maturité ne sont pas identiques, la gestion du poste de travail, intégrée il y a plusieurs années, étant bien sûr bien plus optimisée que les domaines techniques intégrés ces derniers mois » a reconnu Dominique Pardo. Mais la démarche progressive a bien des avantages. Dominique Pardo a ainsi mentionné : « nous avons pu communiquer sur des résultats et pas des promesses, donc d'acquérir la confiance car nous avons pu démontrer l'efficacité de nos modèles tout en sachant nous remettre en question. Savoir se remettre en question, avoir de la modestie, est indispensable. »

Il faut en effet être bien conscient que la transformation est un process continu d'amélioration, ce n'est pas une optimisation à un instant t. Et, derrière, il faut s'assurer de l'acceptabilité de cette transformation, bien sûr par les équipes mais aussi par les utilisateurs, les « clients internes ». « Il faut être en mesure de résister à la pression, de baisser les SLA, car on n'est pas là pour dire oui à tout ce que l'on demande mais nous devons expliquer pourquoi nous faisons tel choix » a insisté Dominique Pardo. Il a ainsi listé plusieurs nécessités : remettre en cause un prestataire installé depuis dix ans, partir en Inde et en assumer les conséquences... En cas de besoin, un niveau de SLA et donc de coût doit pouvoir être tranché en comité exécutif à partir d'indicateurs clés de performances (KPI) et de mesures précises. Par exemple, il est inutile d'avoir un service de proximité de support utilisateurs de 7h à 19h lorsque les bureaux sont vides à partir de 17h. De multiples petits « gains de proximité » comme celui-là sont des sources importantes d'économies.

30 % de gain

La démarche a donc porté ses fruits. Le « cash-out », le coût réel du périmètre confié à la filiale IT du groupe, a été baissé de 30 %, ce qui représente un gain de 10 % de l'ensemble du budget informatique du groupe. Les spécifiques métiers sont hors périmètres. Ainsi, le calcul haute performance et l'informatique scientifique de l'exploration-production comme l'informatique commerciale n'ont aucun intérêt à être mutualisées ou confiées à un centre de service. « Ni les mêmes enjeux, ni les mêmes cycles de mises à jour ne se retrouvent entre branches » a observé Dominique Pardo. Une app digitale pour que les consommateurs positionnent une station service n'a, de fait, pas grand chose à voir avec une analyse de données sismiques pour modéliser les couches géologiques.

Pour l'instant, tout ce qui a intérêt à être mutualisé à l'heure actuelle est effectivement mutualisé. Mais le périmètre pourrait malgré tout s'étendre. Dominique Pardo a en effet remarqué : « il faut voir la situation comme un mouvement, et certaines technologies ou services peuvent apparaître dans un métier, sous forme de niche d'usage, avant qu'elle n'acquiert petit à petit une masse d'usage qui fait que l'on a intérêt à industrialiser. » A l'inverse, si des technologies peuvent être ajoutées, d'autres doivent sortir du périmètre lorsqu'elles n'ont plus d'intérêt. Une véritable plate-forme Big Data coûte cher, notamment à cause des ressources humaines expertes, coûte cher. Pour l'heure, plusieurs conceptions existent au sein du groupe selon les branches. Mais l'idée est bien de mutualiser au maximum, le cas échéant pas seulement les couches basses mais jusqu'aux couches supérieures si cela a du sens métier.

Un jeu à trois aux règles simples

Total IT Global Services est un ensemble de centre de services qui délivre les prestations, sous forme de catalogue de services (ou de devis pour les projets) facturés aux services utilisateurs. A cette entité s'ajoute donc les DSI des branches pour gérer ce qui n'es pas mutualisé et une DSI groupe. Cette dernière fixe les règles et la gouvernance générale, grandes politiques de sourcing et sécurité incluses. Total IT Global Services peut aussi être le bras armé de la DSI groupe pour des grands projets stratégiques.
Benchmarker les coûts proposés par Total IT Global Services à ceux de prestataires externes ou de DSI d'autres entreprises est réalisé mais à condition de pouvoir s'assurer de la conformité des modèles de coûts. Lorsqu'un poste de travail a un prix, il faut s'assurer de ce qu'inclut ce prix. « Sinon vous comparez des choux et des carottes » a soupiré Dominique Pardo. La comparaison s'effectue plutôt avec des concurrents du même secteur (Exxon, BP...) afin que les usages soient également comparables.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

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