Management

Des DSI vétérans tirent les leçons managériales de leur engagement militaire

L’entraînement militaire peut donner des pistes intéressantes pour le management d’une DSI.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°143 !

Quand les Etats-Unis inspirent l'Europe

Pour un retour en douceur de vos vacances, CIO vous propose de voyager aux Etats-Unis. Nos confrères de CIO Etats-Unis travaillent sur des expériences de DSI d'Outre-Atlantique qui peuvent inspirer les DSI européens. Nous avons ici traduit quatre de leurs dossiers sur des sujets techniques,...

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L'armée américaine prend au sérieux l'entraînement au leadership. Trois DSI ont été interviewés par nos confrères de CIO Etats-Unis sur les compétences clés en matière de management qu'ils ont retirées de leur service sous les drapeaux.

PublicitéLa plupart des DSI tirent leurs principes de management de leurs expériences, en progressant au fil du temps au sein des services informatiques ou de diverses expériences dans d'autres métiers de l'entreprise voire au sein de partenaires et fournisseurs, notamment des cabinets de conseil. Mais combien de dirigeants d'entreprises ont-ils été formés au leadership ?
Christian Anschuetz, directeur du numérique chez UL, un cabinet d'audit et de certification qualité, a déclaré à CIO.com dans une discussion récente que les leçons de leadership, enracinées en lui pendant ses près de huit ans dans le Corps des Marines, sont les plus importantes qu'il en a retiré après son départ en tant que capitaine. Et ces leçons lui ont bien servi dans sa carrière dans le privé, qui a débuté en tant que consultant avant qu'il ne créé son propre cabinet. Il a ainsi pu relever les défis du leadership en IT chez Publicis Groupe puis UL.
« Cela revient à être formellement et très très délibérément formé au leadership : quel leadership, comment cela fonctionne, quels sont les mécanismes appropriés pour cela, et comment se comporter de la manière qui est attendue de vous dans votre milieu » a déclaré Christian Anschuetz.
Christian Anschuetz, Earl Newsome de Praxair (fournisseur de gaz industriels) et Mark Settle d'Okta (fournisseur d'IDaaS, un SaaS d'IAM), a récemment partagé des réflexions sur leur service militaire et comment ces expériences ont influencé leur carrière. Ils ont connu des expériences critiques en matière de leadership, de stratégie, de développement de talents et de création d'organisations prospères - sans oublier le sens du sacrifice - dans des environnements très particuliers que peu de gens comprennent vraiment.
Bien que les DSI ayant toujours été civils ne puissent pas remonter le temps et s'engager dans l'armée, ils peuvent apprendre de ceux qui ont servi sous les drapeaux.

Extrait de concentré d'essence de chef

Trop souvent, les dirigeants mènent soit par le commandement ou le contrôle, soit par le consensus. Mais Christian Anschuetz souligne qu'il existe un certain nombre d'outils et de techniques qui sont entre les deux. Pour lui, être leader se résume à créer une vision inspirante et convaincante pour que les équipes puissent s'y rallier avant de définir les outils nécessaires pour transcender les équipes afin de réaliser la vision tracée.
Christian Anschuetz souligne également que « le leadership est une responsabilité, ce n'est pas un poste », ajoutant que « vous existez pour servir les personnes qui travaillent pour vous. Vous n'êtes pas au-dessus d'eux. »
Une partie critique de la responsabilité associée au leadership, selon Christian Anschuetz, est de construire un environnement de confiance. « La principale chose que vous pouvez faire pour votre équipe est de créer une atmosphère où ils comprennent parfaitement que vous leur faites confiance, qu'ils peuvent faire confiance à leur propre jugement, et qu'ils peuvent faire confiance au jugement des autres membres de leur équipe. » Christian Anschuetz a même créé une organisation à but non lucratif, Project Relo, qui aide à faire se rencontrer des chefs d'entreprises et des anciens combattants. Elle vise aussi à leur faire connaître les conditions éprouvantes dans lesquelles les militaires s'entraînent et opèrent. Enfin, elle met également ces responsables dans différentes situations où la confiance est un élément clé de la réussite.
Cette culture de la confiance, a-t-il ajouté, rend possible le travail en équipes et rend celles-ci plus performantes. Dans le même temps, un fort niveau de confiance permet aux équipes de faire des erreurs bien intentionnées dont chacun peut apprendre et grandir. « (La confiance) est un accélérateur », a déclaré Christian Anschuetz. « C'est comme verser de l'essence sur un feu ».

Publicité« Soyez tout ce que vous pouvez être »

En 1980, l'armée américaine a présenté un slogan qui l'a aidé à se remettre d'une crise de recrutement. « Soyez tout ce que vous pouvez être » est devenu un cri de ralliement pour l'autonomisation et, à bien des égards, a aidé à moderniser l'armée.
Earl Newsome est entré à l'Académie Militaire Américaine à West Point la même année, a été diplômé quatre ans plus tard avec une spécialité en informatique. Il a ensuite passé cinq ans comme agent dans les Transmissions, service qui développe et gère les systèmes de communication et d'information pour le commandement et le contrôle.
« Soyez tout ce que vous pouvez être » allait comme un gant à Earl Newsome. Aujourd'hui, ce slogan reflète comment son service militaire a influencé ses perspectives de carrière et de leadership. « Les gens veulent être mis au défi », a expliqué Earl Newsome. « Cela signifie qu'il faut les défier de manière à ce qu'ils ne soient pas blasés par les défis ».
L'expérience militaire de Earl Newsome lui a également appris le concept de « leader à 360 degrés ». En tant qu'officier de l'armée, il a été formé pour être stratégiquement, tactiquement et techniquement compétent. Earl Newsome utilise l'exemple de la prise d'une colline en combat. Un leader stratégique sait quelle colline prendre. Un leader tactique sait comment le prendre. Et un chef technique sait comment réussir de plusieurs façons la mission.
En tant que CIO, Earl Newsome pense souvent de façon similaire. « Où allons-nous, d'un point de vue stratégique, au sein de nos entreprises ? », demande-t-il. Et il complète : « comment pouvons-nous prendre ces collines en toute sécurité ? » Et du point de vue technique, Earl Newsome encourage ses pairs à se plonger dans les détails. « Vous ne pouvez pas simplement être un leader distant. Je l'ai appris à l'armée », affirme-t-il dit. « Nous avons besoin de leaders qui se remontent les manches et peuvent effectivement aider à la réalisation des objectifs ».
Enfin, Earl Newsome a souligné l'importance de prendre soin de votre équipe. Dans l'armée, lui-même et ses collègues officiers ont été chargés de s'assurer que les soldats étaient bien équipés, bien formés et bien entraînés.
La même chose arrive dans le monde de l'entreprise, a jugé Earl Newsome. « Lorsque nous engageons des gens sur des projets, nous devons nous assurer qu'ils ont les outils, la bonne formation et le bon entraînement », a-t-il insisté. « Parfois, nous apprenons sur le tas, et, dans la mesure du possible, nous devons donner aux gens la marge nécessaire pour commettre des erreurs afin d'apprendre de leurs expériences. Nous savons que c'est par la douleur de la pratique, l'apprentissage et les échecs qu'ils vont devenir meilleurs ».

Accélérer les compétences de gestion

Beaucoup associent l'armée aux guerres où elle combat, mais les forces armées disposent également d'une importante (mais discrète) capacité à la recherche et au développement. C'est là que Mark Settle, sept fois DSI, a commencé sa carrière qui devait le mener à un poste de direction.
Mark Settle est entré dans l'armée de l'air des États-Unis après avoir obtenu un diplôme en sciences géologiques de l'Institut de Technologies du Massachusetts (MIT), où il a participé au programme ROTC de l'Armée de l'Air. Au grade de second lieutenant, il a fait des recherches sur le thème de la capacité de l'Union soviétique à faire des essais nucléaires souterrains et comment les services secrets américains pourraient différencier cette activité des mouvements sismiques et volcaniques normaux, qui étaient fréquents dans la zone d'essais présumée. Lui et ses équipes ont également expérimenté des silos durs pour les missiles balistiques intercontinentaux Minutemens et ont étudié l'effet du champ gravitationnel de la Terre sur les systèmes inertiels de guidage des missiles.
Même si Mark Settle n'a pas participé directement aux conflits armés, il a acquis plusieurs des mêmes compétences critiques. D'une part, il a été obligé d'assumer des rôles de leadership à partir de la minute où il a mis son uniforme pour la première fois. Que ce soit la supervision du personnel, la gestion des budgets ou la supervision des contrats, l'expérience militaire de Mark Settle lui a permis d'accumuler bien plus d'expérience que ses nombreuses années d'expérience dans le secteur privé.
« J'ai eu l'impression d'accélérer le développement de mes compétences de gestion de cinq ans, peut-être 10 », s'est-il enthousiasmé. « J'ai été extrêmement chanceux à cet égard. »
Mark Settle a également construit des « compétences douces » significatives grâce à ses postes en R&D. Par exemple, parce qu'il devait livrer les résultats du projet aux hauts dirigeants, Mark Settle a développé de solides compétences de prise de parole en public. En ce qui concerne le financement de nouveaux projets, il devait aller à Washington pour présenter ses projets à diverses agences et organisations afin de leur expliquer pourquoi ils avaient besoin de nouvelles ressources informatiques ou d'accès à des bases hautement sécurisées. « J'ai appris à vendre », a constaté Mark Settle.
Un autre pilier de l'armée est la structure de la chaîne de commandement. Alors que Mark Settle l'a connue directement dans l'Armée de l'Air, il a également ressenti son impact sur la capacité d'une organisation à adopter des décisions lorsqu'il travaillait au siège de la NASA. À l'époque, Mark Settle a déclaré que les anciens combattants représentaient un gros pourcentage de la main-d'oeuvre de la NASA, qui était de ce fait une organisation quasi militaire. Ils auront des débats intenses sur les budgets, les demandes de financement et les priorités des programmes, mais Mark Settle a été frappé par la rapidité avec laquelle ils étaient capables de se mobiliser et de se regrouper autour d'une décision - ce qui ne se passe pas si facilement dans le monde de l'entreprise.
« Nous avons eu de vraies bagarres intenses au sein de la direction », s'est souvenu Mark Settle. « Mais, parce que beaucoup des collaborateurs provenaient des milieux militaires, une fois que quelqu'un au sommet de la hiérarchie avait tranché, il y avait une reformation des rangs qui était vraiment admirable ».

Article de Brian P. Watson / CIO Etats-Unis (Traduit et adapté par Bertrand Lemaire)