Management

De nouvelles carrières au sommet s'ouvrent pour les DSI

Kendra Ketchum, vice-présidente SI et technologie, université du Texas, San Antonio : « Il ne s'agit pas seulement d’IT, mais de voir plus grand. »

Profitant de l'aura persistante qu'a laissée leur réponse à la pandémie, les décideurs IT empruntent de nouvelles trajectoires de carrière en dehors des voies traditionnelles, adoptant des rôles qui capitalisent sur leurs compétences business. Dans cet article adapté de CIO États-Unis, plusieurs leaders IT témoignent sur leur évolution professionnelle.

PublicitéPaul Johnson porte deux casquettes distinctes, mais puissantes chez Poly, la nouvelle société formée à la suite de la fusion de Plantronics et Poly. En tant que vice-président et CIO, Paul Johnson a pris en charge la supervision de l'intégration des sociétés dans la période post-fusion - pas seulement la technologie et les systèmes d'information, mais le programme d'entreprise global visant à créer et pourvoir en personnel une entité pleinement intégrée. Avec ce succès évident à son actif, Johnson a pris les rênes des opérations RH et immobilières de Poly, gérant un portefeuille de 85 bureaux mondiaux pour un effectif de plus de 6 500 personnes et pilotant la réponse lorsque la Covid-19 a précipité une transition vers le travail à distance. Aujourd'hui, les deux rôles font partie de son poste exécutif dûment étendu - une indication, selon Johnson, que les choix de carrière non traditionnels sont un pari à la portée des DSI avec une appétence pour le métier et un désir de faire bouger les choses. « Une fois que les services IT de base sont bien en place et que vous avez de la crédibilité, il est possible de vous lancer sur le ring pour différents rôles, qu'ils soient adjacents ou qu'ils constituent une opportunité totalement distincte », déclare Paul Johnson. « Être confiant et conscient qu'en tant que DSI, vous avez des compétences et une expérience uniques que vous pouvez exploiter, c'est très précieux. Il n'y a rien que vous ne puissiez prendre en charge. »

Grâce à l'élan consécutif à la crise sanitaire - et à une tendance de fond qui s'est accélérée au cours des dernières années - les trajectoires de carrière pour les décideurs IT ne sont plus figées ni linéaires. À mesure que les relations avec les métiers se développent et que les dirigeants IT endossent un rôle plus stratégique à la lumière des transformations numériques en cours, de multiples nouvelles voies et choix de carrière se sont ouverts. Par exemple, maintenant que la technologie est considérée comme un élément central de l'entreprise, un plus grand nombre de DSI se lancent dans des rôles de direction produit, tels que directeur de la technologie (CTO) ou directeur numérique (CDO). Leur vision holistique de l'entreprise et leur connaissance des processus métier de bout en bout donnent également aux DSI une longueur d'avance pour étendre leur leadership à d'autres domaines fonctionnels - potentiellement davantage que d'autres cadres supérieurs disposant d'une vision plus réduite de l'entreprise.

Ces DSI en phase ascendante ne cherchent pas seulement à assumer plus de responsabilités ou à superviser de nouveaux domaines. Ils capitalisent également sur leur nouveau statut pour rejoindre des entreprises plus grandes ou plus importantes ou pour accéder à des postes au sein du conseil d'administration. Les possibilités de progression de carrière pour les DSI sont à un niveau record, selon Charles Gray, associé, responsable de la pratique cadres technologiques pour les États-Unis et spécialiste de la pratique dirigeants au sein du cabinet de conseil en leadership Egon Zehnder. Charles Gray indique que le téléphone sonne sans cesse pour ses clients directeurs IT, qui se voient proposer de nouvelles opportunités. Le défi, dit-il, consiste à passer en revue l'éventail des possibilités pour déterminer précisément quel est le meilleur choix. « Ce rôle de DSI a acquis une envergure qu'il n'avait pas au cours de la dernière décennie, avec le prolongement d'une tendance qui s'est accélérée au cours de la dernière année », soutient Gray. « C'est le meilleur moment pour être DSI ou directeur technique, car l'importance de la technologie n'est jamais apparue aussi clairement aux conseils d'administration et aux équipes dirigeantes. »

PublicitéPlanifier son parcours professionnel

Quand les décideurs IT réfléchissent à leurs possibilités d'avancement professionnel, ils doivent déterminer ce qui les motive, qu'il s'agisse de progresser constamment en privilégiant une trajectoire ascendante ou de relever un nouveau défi. « Votre objectif est-il d'obtenir le plus gros titre dans la plus grande entreprise avec le plus gros budget ou de trouver une opportunité de transformation là où vous pouvez avoir le plus grand impact ? », illustre Charles Gray. « Parfois, ces objectifs se chevauchent ; souvent, ce n'est pas le cas. Vous devez décider ce qui vous apporte de la joie et de l'énergie. »

Pour Saty Bahadur, CTO de la place de marché pour le travail freelance Upwork, c'est la capacité d'avoir un véritable impact au sein d'une entreprise avec une mission communautaire qui a déclenché sa décision de quitter des postes de direction de haut niveau et orientés sur la technologie chez des géants du secteur, tels que Microsoft et Amazon. Compte tenu du virage vers le travail indépendant, Saty Bahadur souhaitait s'aligner sur une mission d'entreprise qui, selon lui, ferait une différence dans le monde - dans ce cas, relever les défis actuels du marché et de l'avenir du travail. Il pensait également que son expérience de mise à l'échelle de l'innovation et de déploiement de processus chez des géants du secteur était le bon complément pour Upwork, qui était sur le point de passer d'une seule ligne de produits à plusieurs d'entre elles, le tout à l'échelle mondiale. « À ce stade de ma carrière, il s'agit davantage de l'impact et de l'héritage que je laisse », explique Saty Bahadur. « Je veux travailler sur des choses qui me passionnent et c'était la rencontre parfaite. »

Bien que les opérations immobilières et la gestion des ressources humaines se situent à la périphérie du territoire traditionnel de l'IT, Paul Johnson a confié que son expérience et son succès avec la stratégie d'intégration post-acquisition ont montré aux dirigeants que ses compétences allaient au-delà de l'IT. Une fois qu'il s'est officiellement déclaré pour le poste et qu'il a été choisi, il a rapidement appliqué ses compétences en gestion de portefeuille et de programme acquises en tant que DSI sur le domaine immobilier, obtenant des gains rapides et les utilisant pour gagner en crédibilité et établir la confiance avec ses nouveaux collaborateurs. « Le département a accueilli favorablement le programme de gestion de portefeuille plus solide et plus structuré, car il les a aidés à s'organiser, à hiérarchiser et à éduquer les autres sur la valeur métier du travail qu'ils effectuaient », explique Paul Johnson. « C'est une approche souvent oubliée dans les organisations tournées vers des projets ponctuels », observe-t-il.

Adopter une vision globale, en mode produit

Kendra Ketchum, qui a pris en janvier 2019 le poste de vice-présidente SI et technologie à l'université du Texas, à San Antonio (UTSA), était en poste depuis près d'un an lorsque la Covid-19 a frappé, et l'équipe a accéléré la transformation de l'organisation IT ainsi que la modernisation de l'infrastructure numérique de l'université. Dans le cadre d'un travail rigoureux de remaniement IT, axé sur la gestion du changement, la dynamique d'équipe et le leadership, Kendra Ketchum a lancé un programme d'évaluation psychologique afin de bâtir les bonnes équipes pour différents projets et de travailler avec les collaborateurs frustrés par le changement. Le but était d'assurer des équipes mieux ciblées et de meilleurs résultats métiers. Cette initiative a radicalement renforcé les capacités d'innovation de l'organisation IT de l'université, pour lesquelles les membres de l'équipe ont obtenu un score de 89 %, qui est le centile maximal pour la plupart des entreprises. L'effort a également attiré l'attention d'autres départements de l'université et de l'équipe dirigeante, et ceux-ci ont demandé à Kendra Ketchum de rendre son dispositif de gestion du changement et d'évaluation reproductible et d'étendre sa portée pour travailler avec d'autres départements, afin de créer une culture plus diversifiée et inclusive. « Le président de l'université m'a demandé de travailler en étroite collaboration avec les RH et le vice-président des affaires commerciales pour appliquer la méthodologie au reste de l'organisation », explique-t-elle. « Cela m'a ouvert de nouvelles portes et m'a rendue nécessaire à un niveau de l'organisation où se produisent la plupart des départs. »

Selon Don Schuerman, CTO de l'éditeur Pegasystems, les DSI qui adoptent un état d'esprit de chef de produit disposent d'une grande flexibilité pour préparer leur prochaine évolution de carrière. En étant capables de comprendre la technologie et de la connecter aux besoins spécifiques de l'entreprise, des clients et des employés, les DSI fonctionnent comme des chefs de produits pour l'entreprise, ce qui ouvre des portes qui n'étaient tout simplement pas accessibles lorsque le DSI était un rôle purement technologique, estime le directeur technique. En tant que CTO de Pegasystems, Don Schuerman joue un rôle stratégique, orientant les investissements et influençant la manière dont l'entreprise positionne sa proposition de valeur. « Mes ambitions personnelles en matière de carrière ont moins à voir avec la quête du prochain titre dans la hiérarchie et plus avec le fait de continuer à étendre mon influence et de trouver d'autres manières de valoriser mon expérience, qui se situe au point d'intersection unique entre ce dont les clients ont besoin et ce que la technologie peut faire », dit-il.

Les conseils du terrain

Pour les DSI, une façon de plus en plus populaire de sortir de la trajectoire de carrière traditionnelle consiste à décrocher des postes au conseil d'administration. Ron Guerrier, qui a occupé plusieurs postes de DSI à haut niveau dans les secteurs privé et public et est désormais DSI monde de HP, a adopté cette tactique. Alors qu'il a été membre du conseil d'administration d'une myriade d'entités à but non lucratif au cours de sa carrière, il siège désormais au conseil d'administration d'Equinix, une société cotée d'infrastructure numérique. Être membre du conseil d'administration est une excellente occasion pour les DSI d'élargir leurs attributions et de gagner en visibilité, mais Ron Guerrier et d'autres mettent en garde contre le fait que cela peut représenter un engagement important en termes de temps, en particulier lorsque le rôle est dans une entreprise cotée par rapport à une ONG, la première mettant davantage à profit le temps des membres du conseil d'administration. Malgré cela, Ron Guerrier reconnaît que de plus en plus de décideurs IT sont sollicités pour des postes au conseil d'administration compte tenu de leur vaste expérience et de leurs compétences. « Les DSI ont une meilleure appréciation de la transformation numérique ainsi qu'un bon aperçu de ce qui se passe en matière de cybersécurité, couplés à une compréhension de l'expérience client », dit-il.

Selon Vince Kellen, CIO à l'université de Californie, San Diego, les DSI qui cherchent une carrière flexible doivent être capables de parler le langage des affaires, être aptes à gérer des équipes de personnes dans un environnement chaotique et avoir un sens stratégique reconnu à la fois par leurs pairs et par les hauts dirigeants. Vince Kellen, qui a commencé sa carrière côté métier, loin de l'informatique, crédite sa capacité à communiquer de façon fluide sur la technologie en termes d'investissement comme un facteur clef de sa trajectoire professionnelle ascendante. « Les DSI n'ont d'autre choix que d'être le meilleur stratège pour être le meilleur technologue », affirme-t-il. « Vous devez pouvoir mettre de la technologie là où le métier place ses billes, mais aussi là où il ne va pas. »

Kendra Ketchum de l'UTSA convient que pour progresser dans sa carrière, un DSI doit sortir des sentiers battus et viser des objectifs qui parfois ne semblent pas être à la portée. « Je n'ai jamais aspiré à être vice-présidente IT. Ce que je voulais faire, c'est tirer parti du capital humain afin que les équipes puissent exceller », explique-t-elle. « Maintenant, il ne s'agit pas seulement d'informatique, mais de voir plus grand. Vais-je un jour siéger à la présidence [d'une entreprise] ? Je l'ignore, mais je vais toutefois viser les étoiles.

Article de Beth Stackpole / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)