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De DSI à PDG : parcours et conseils de Mario Harik, CEO de XPO Logistics

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Nommé CEO du groupe de logistique XPO en 2022, Mario Harik, qui en a précédemment été le DSI, revient sur son parcours et partage ses conseils aux DSI.

PublicitéDepuis le moment où il a rejoint XPO en 2011 en tant que DSI, Mario Harik a travaillé aux côtés du fondateur Brad Jacobs pour créer un groupe qui pèse aujourd'hui 7,7 milliards de dollars de chiffre d'affaires, avec l'innovation technologique inscrite dans son ADN. Maintenant, c'est lui qui mène le navire, en partie grâce à une compréhension approfondie de la façon dont l'IT peut influencer les résultats.

La technologie occupe une place de plus en plus centrale dans la valeur que crée l'entreprise. De ce fait, voir des DSI accéder à des rôles d'envergure supérieure, voire passer de DSI à PDG n'est plus incongru, comme cela a pu l'être autrefois. Pourtant, parvenir à un tel poste est un accomplissement que peu de dirigeants IT peuvent afficher parmi leurs réalisations professionnelles.

En tant que premier DSI de XPO, Mario Harik a joué un rôle clé dans la transformation de l'entreprise de logistique en leader de son secteur et en moteur d'innovation. Alors que XPO cherche désormais à capitaliser sur cette base, la profonde compréhension qu'a Mario Harik à la fois du système d'information et du métier a fait de lui le candidat idéal pour diriger l'entreprise dans sa prochaine phase. Il est devenu PDG et membre du conseil d'administration en août dernier. Dans cet entretien, il partage sa vision de la croissance pour l'entreprise de logistique, la façon dont les données et l'informatique y jouent un rôle vital et la manière dont les DSI qui aspirent à devenir PDG devraient aborder l'IT : un moyen innovant d'obtenir des rendements élevés sur le capital investi.

En tant que PDG de XPO, comment voyez-vous la croissance de l'entreprise ?

Mario Harik : XPO a achevé la scission de son activité de services de courtage en novembre, et nous sommes maintenant l'un des plus grands transporteurs de chargements partiels (Less-Than-Truckload ou LTL) en Amérique du Nord. Notre objectif est de développer cette activité, à la fois en termes de parts de marché et d'augmentation de nos bénéfices et de nos marges.

Nous poursuivrons la stratégie centrée sur le client que nous avons mise en place lorsque j'ai repris l'entreprise il y a près d'un an. L'innovation technologique est dans notre ADN depuis le premier jour de l'entreprise, et elle continue d'être au coeur de ce que nous sommes aujourd'hui.

Nos trois principaux objectifs sont de fournir le meilleur service de sa catégorie à nos clients ; d'investir dans l'entreprise en ajoutant des terminaux logistiques, des équipements et des personnes et de tirer parti de notre avance technologique pour optimiser les marges et accroître la part de marché. Depuis la création de l'entreprise en 2011, lorsque j'étais directeur informatique, nous utilisons les données pour améliorer nos opérations. Les données seront également au coeur de notre croissance.

PublicitéPouvez-vous donner des exemples de la manière dont vous innovez dans l'utilisation des données ?

Lorsque vous exploitez les données de la bonne manière, vous pouvez transformer la façon dont vous exploitez une entreprise de fret. Nous travaillons sur une initiative qui utilise l'apprentissage automatique pour optimiser la façon dont nous transportons le fret à travers un réseau d'environ 294 terminaux. Ce sont des modèles de machine learning, qui examinent quels camions doivent se déplacer, ce que nous chargeons sur les remorques et combien de remorques les camions doivent transporter pour maximiser l'efficacité.

Un autre exemple est notre plate-forme SMART, pour la gestion efficace des quais et des employés, qui nous permet de prédire le volume à traiter dans un terminal donné et de nous assurer que nous disposons du personnel adéquat pour gérer ce volume.

Enfin, nous disposons de capacités sous forme d'API qui nous permettent d'intégrer facilement les clients dans nos systèmes, afin qu'ils puissent faire affaire avec nous par voie numérique. Les clients peuvent établir des devis, réserver, suivre et gérer l'intégralité du cycle de vie de leurs expéditions en ligne, le tout en libre-service.

Comment êtes-vous passé de DSI à PDG de XPO ?

Notre président exécutif, Brad Jacobs, m'a embauché lorsqu'il a fondé l'entreprise en 2011. En tant que troisième membre de l'équipe, je faisais partie du petit groupe de personnes qui dirigeait l'entreprise dès ses débuts. Au fil des ans, j'ai élargi mes responsabilités. J'ai occupé les postes de CIO, de directeur de la clientèle, où j'ai dirigé notre équipe de vente mondiale, et l'année avant de devenir PDG, j'ai dirigé l'activité de chargement partiel, qui est maintenant notre seule activité en Amérique du Nord depuis que nous nous sommes séparés de notre activité de courtage. Dans chacun de ces postes, j'étais ancré dans la façon dont nous gérons nos opérations, développons nos activités, augmentons nos bénéfices et créons de la valeur pour les actionnaires.

Avant XPO, j'avais une formation d'ingénieur. Je suis diplômé du MIT et j'ai travaillé dans le secteur de la technologie, puis je suis passé à l'industrie des déchets et du recyclage, où j'étais le DSI d'une grande entreprise avec peu d'actifs en propre. La combinaison d'une formation technologique, des différents postes de direction que j'ai occupés et le fait que XPO a toujours été une entreprise axée sur la technologie m'ont donné l'opportunité de devenir PDG.

Quels conseils donneriez-vous aux DSI pour renforcer leur crédibilité auprès du conseil d'administration, de façon à obtenir son soutien si leur candidature est proposée pour le poste de PDG ?

Gardez constamment en tête la dimension commerciale. La solution technologique que vous proposez permet-elle à l'entreprise de gagner des parts de marché, de fournir un service de premier ordre aux clients ou d'augmenter les marges grâce à l'efficacité opérationnelle ? Les DSI qui aspirent à devenir PDG devraient considérer que leur rôle actuel est d'être le moteur d'une innovation technologique conduisant à des rendements élevés sur le capital investi. Cette perspective résonnera avec les priorités du conseil d'administration.

Quelles nouvelles compétences avez-vous eu besoin de développer en tant que PDG ?

En tant que DSI, j'utilisais déjà les deux compétences les plus importantes d'un PDG : s'engager à obtenir un retour sur investissement élevé dans l'ensemble des métiers et se concentrer sur les employés, car ce sont eux qui produisent les résultats. Les DSI qui deviennent PDG doivent étendre leur attention à l'ensemble de la base d'employés de l'entreprise, avec de solides boucles de rétroaction pour assurer un niveau élevé d'engagement de l'ensemble de la main-d'oeuvre.

En tant que DSI, vous vous concentrez sur les programmes technologiques que vous dirigez et les résultats souhaités. En tant que PDG, les programmes que vous soutenez s'étendent au-delà de la technologie pour traiter les améliorations, les ventes, le service et tous les aspects de l'entreprise.

En tant que DSI, vous vous concentrez principalement sur vos propres équipes et employés, et sur la question de savoir s'ils disposent des outils dont ils ont besoin pour être efficaces. En tant que PDG, vous avez un ensemble beaucoup plus large de parties prenantes, y compris les médias, car vous êtes le visage public de l'entreprise. Lorsque je suis devenu PDG, je n'avais pas tant besoin d'acquérir de nouvelles compétences que d'élargir mes domaines d'impact.

Quels conseils avez-vous pour les DSI qui aimeraient devenir PDG ?

Familiarisez-vous avec tous les aspects de l'entreprise et focaliser-vous sur la manière dont la technologie peut générer des résultats commerciaux. Passez du temps avec vos clients pour comprendre la valeur que votre entreprise peut leur offrir. Comprenez comment intégrer les capacités de votre entreprise à celles de vos clients et envisagez toujours la technologie sous l'angle du retour sur investissement.

Ayez de fortes boucles de rétroaction. Lorsque nous déployons des solutions technologiques, nous demandons à beaucoup de personnes de donner leur avis, en particulier des personnes sur le terrain. Le plus grand apprentissage que m'a offert ma carrière est l'importance de passer du temps sur le terrain, dans les terminaux, et de parler à nos chauffeurs, dockers et superviseurs de première ligne de la façon dont nous pouvons améliorer notre entreprise. C'est essentiel lorsque vous êtes PDG, car vous obtenez un point de vue très différent de celui que vous offrent les métriques ou les conversations avec des cadres ou d'autres dirigeants.

Les DSI qui deviennent PDG donnent à leur entreprise un avantage concurrentiel distinct. Lorsque vous êtes un PDG avec une formation de DSI, que vous comprenez le fonctionnement interne des solutions technologiques que vous créez, ainsi que l'impact métier prévu, et que vous vous concentrez davantage sur la création d'une équipe de direction de classe mondiale, vous pouvez avoir un impact puissant sur votre compte de résultat.

Article rédigé par

Martha Heller, IDGNS (Adaptation Aurélie Chandèze)

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