Tribunes

Cycle de développement : réduire le millefeuille d'activités en un éclair

Thierry Cartalas, Partner chez TNP Consultants, propose une méthode pour réduire les coûts et les délais de mise en production des projets informatiques.

Le traitement des doublons d'activité MOA / DSI et des déséquilibres de charges sur le cycle de développement est indispensable pour accélérer le « time to market » des projets et réduire les coûts récurrents au sein des DSI. Tribune rédigée en collaboration avec Rémi Foleszynski, Consultant CIO Advisory chez TNP.

PublicitéLe terme Millefeuille ne désigne pas uniquement la célèbre pâtisserie perfectionnée par le cuisinier du rusé et non moins gourmand Talleyrand, mais également l'empilement de couches de réalisation et de décision au sein d'une organisation, auquel cas il s'avère plutôt indigeste. Le Millefeuille génère des surcoûts pour le métier comme pour la DSI, gonfle les charges de pilotage, dilue les responsabilités, crée des ruptures dans le cycle de développement et une polarisation sur la frontière AMOA / MOE.
Pour traiter les effets Millefeuille, encore faut-il les avoir identifiés. La méthode la plus pertinente à cette fin reste de capturer les charges des équipes Métier, AMOA et DSI par mission, sur la base d'un modèle d'activités normalisé, puis de consolider une baseline de l'activité annuelle autour de visions AMOA/MOE et internes / externes. Ce modèle d'activités doit, pour être significatif, couvrir l'ensemble des missions du métier et de la DSI, aussi bien sur le cycle de développement, de la gestion de la demande à la mise en production, qu'en appui de celui-ci : pilotage, assistance utilisateurs, transformation métier, gestion des référentiels...
Des ratios d'efficacité sur le cycle de développement sont ensuite calculés par domaine métier ou applicatif à partir de la baseline obtenue, puis comparés à des bases de benchmark sectorielles. Les écarts de charge par mission sont analysés par les Managers pour identifier les écarts au benchmark justifiables par une criticité métier forte (pertes possibles de chiffre d'affaires, blocage total de l'activité, impact direct sur l'utilisateur final...). L'approche permet de rééquilibrer globalement les besoins dans le cadre d'un rapprochement des équipes AMOA / MOE et de réduire l'appel à la sous-traitance, notamment en régie.

Trois constats majeurs

La gestion de la demande, étape cruciale au cours de laquelle est réalisée l'expression de besoins, est souvent négligée, créant des déséquilibres de charges sur les autres activités du cycle de développement en entraînant à la hausse les charges de conception, de tests...
Ces déséquilibres sont renforcés par la présence de doublons d'activité. La multiplication des couches de décision et de réalisation tend à créer des surcharges de conception et de tests sur le cycle de développement. Hors cycle, les surcharges sont identifiées sur le pilotage projet et l'assistance utilisateurs, mission sur laquelle le suivi de la performance des prestataires et des filiales est à renforcer.
Enfin, ne confier aux Centres de Services qu'un rôle de codage entraîne des ruptures trop importantes dans le cycle de développement. Les équipes internes renforcent le contrôle qualité et donc leur charge de pilotage. Le Centre de Services, qui reçoit en input les spécifications fonctionnelles détaillées, s'alloue et facture une charge supplémentaire de réalisation de spécifications techniques pour se mettre à niveau.

PublicitéDe ces constats ressort un plan d'actions

S'il n'existe pas de recette miracle pour traiter les effets Millefeuille, on retrouve régulièrement des éléments structurants qui posent les fondations de réorganisations et de plans de transformations ambitieux.
Par exemple, le déploiement d'une Design Authority chargée de coordonner les changements (émergence du Digital...) et de maîtriser les grands référentiels multi-métiers est une condition essentielle au renforcement quantitatif et qualitatif de la gestion de la demande.
De même, la mise en place d'équipes intégrées AMOA/MOE, autrement dit le transfert des équipes AMOA vers une DSI intégrée, est à organiser dans un contexte de réduction budgétaire qu'elle favorise (en réduisant les besoins en assistance technique, par exemple).
L'implémentation des équipes intégrées et leur remontée sur le haut du cycle de développement permettra enfin le repositionnement des équipes métier vers leurs missions coeur de transformation métier et de gestion des référentiels, ainsi que celui du Centre de Services sur la conception et le développement.

Pour sortir du Millefeuille, un triple défi

Ces plans de transformation, qui permettent de réduire de 10 à 20 % les charges existantes, restent complexes à mettre en oeuvre car ils répondent à un triple défi.
Un défi des modes de fonctionnement d'abord, avec l'introduction de l'Agile et de nouveaux outils et méthodes dans des cultures historiquement marquées par le mode cascade des chefs de projets.
Un défi de compétences ensuite, pour renforcer les compétences de relation client, de plus en plus apparentes dans les référentiels de compétences SI du marché, et le suivi des couts et de la qualité des Centres de Services.
Enfin et surtout, un défi de diplomatie que Talleyrand n'aurait pas renié, avec la nécessité de faire coopérer des équipes qui pouvaient être jusqu'alors multi sites.