Tribunes

Crise, gouvernance et DSI (4/4)

Jean-Pierre Corniou, actuel directeur général adjoint de Sia Conseil, est ancien DSI de plusieurs grands groupes industriels et ancien président du Cigref. Il revient pour nous durant quatre épisodes hebdomadaires sur l'adaptation de la DSI à la crise grâce à la gouvernance.

PublicitéGénéraliser et pérenniser une démarche de gouvernance des systèmes d'information n'est pas la responsabilité de la seule DSI. C'est une composante de la stratégie globale de performance de l'entreprise. Si on applique à l'informatique dans l'ensemble de ses composantes des règles de bonne gestion et de transparence, c'est pour donner confiance aux acteurs de l'entreprise sur la pertinence des objectifs et sur l'adaptation des moyens engagés à ces objectifs. Ce n'est qu'une déclinaison thématique d'une stratégie de qualité totale, qui doit être parfaitement insérée dans la stratégie de qualité de l'entreprise. La gouvernance doit apporter, au niveau de l'entreprise, une réponse instrumentée sur la stratégie informatique, les investissements, la qualité de service, la gestion des projets, la maîtrise des risques, la qualité de formation et la motivation des personnels, la politique d'achats et la performance des fournisseurs... A l'issue de la phase de protoypage, qui aura validé les thèmes clefs sur lesquels la direction générale s'engage conjointement avec la DSI, la généralisation doit être pilotée comme un projet avec un coût et une durée identifiés. Il faut donc être transparent et efficace et se concentrer sur l'essentiel en ne déployant que deux outils visibles au niveau de l'entreprise : un référentiel d'ensemble, CobiT des outils de mesure compréhensible, regroupés dans une « balanced scorecard ». COBIT (« Control Objectives for Information and related technology ») constitue la pièce maîtresse du dispositif de gouvernance. C'ets un outil précis, documenté, clair. La mission du COBIT est de « rechercher, développer, faire connaître et promouvoir un ensemble d'objectifs de contrôle internationaux en technologies de l'information qui soit généralement acceptés, à jour, et fassent autorité pour l'utilisation au jour le jour par les managers et les auditeurs ». Issu du monde de l'audit à des fins de contrôle, COBIT est devenu l'outil de référence permettant aux managers de l'informatique de construire une organisation et une politique cohérente par rapport aux finalités de l'entreprise. COBIT ne doit pas inquiéter par son caractère formel et exhaustif car c'est un outil souple et pertinent qu'il faut déployer en fonction de ses moyens propres. Il est inutile et désuet d'inventer des outils propres à l'entreprise quand on peut exploiter cette source professionnelle et reconnue . mais le déploiement de CobiT doit être fait avec discernement, uniquement pour produire les livrables appropriés à la situation de l'entreprise. La logique des « balanced scorecards » permet de construire un système global de management. L'application de cette méthode aux outils de la performance informatique apporte des réponses pratiques au défi de la gouvernance informatique. Définir de façon claire et synthétique les liens qui mettent en relation les différents facteurs de performance pour construire un outil de pilotage et dialogue est pour tous les DSI une préoccupation centrale qui conditionne leur efficacité et leur crédibilité. La DSI doit pouvoir être jugée à la fois sur le fonctionnement opérationnel de l'entité de service dont il a la responsabilité et sur la contribution mesurée de la performance de systèmes d'information aux résultats de l'entreprise Ces deux niveaux de compréhension de la performance des systèmes ne doivent pas être confondus. Au moment où les DSI doivent une fois encore démontrer que leur direction n'est plus seulement un centre de coûts, mais un outil tonique de création de valeur, la mise en place d'une « balanced scorecard » acceptée et reconnue rapproche encore la DSI des autres fonctions de l'entreprise. Il faut garder fermement le cap sur l'objectif de la gouvernance : le cadre général de décision doit permettre d'allouer de façon transparente les dépenses en rendant les mécanismes et facteurs de décision compréhensibles à toutes les parties prenantes, Les outils de reporting permettent de faire un suivi documenté des progrès et difficultés. Mettre en place un système de gouvernance des systèmes d'information ne doit plus être optionnel, ni improvisé avec des outils internes non maintenus et non auditables. Ceci doit devenir le « code de la route » de la fonction informatique et systèmes d'information. Est-l pertinent d'engager ce type d'action au moment où toutes les entreprises sont confrontées à des exigences à court terme de réduction de coûts ? Le moment est bien choisi pour marquer une rupture, montrer qu'il n'y a pas de fatalité dans la croissance incontrôlée du budget informatique, mais que la baisse des coûts peut et doit être un facteur de performance. Il faut agir vite et fermement pour éviter que la fonction informatique et systèmes d'information ne soit pas convenablement exploitée par les entreprises comme un levier efficace de sortie de crise. Pour cela, chacun dans l'entreprise doit en comprendre les objectifs, les processus et en apprécier objectivement les résultats.

Article rédigé par

Jean-Pierre Corniou, Directeur général adjoint de SIA-Conseil
Enarque, ancien DSI d'entreprises industrielles comme Renault, ancien président du Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), ancien Président d'EDS Consulting et chantre de la gouvernance en France, Jean-Pierre Corniou est aujourd'hui directeur général adjoint de SIA-Conseil.