Tribunes

Crise, gouvernance et DSI (3/4)

Jean-Pierre Corniou, actuel directeur général adjoint de Sia Conseil, est ancien DSI de plusieurs grands groupes industriels et ancien président du Cigref. Il revient pour nous durant quatre épisodes hebdomadaires sur l'adaptation de la DSI à la crise grâce à la gouvernance.

PublicitéMettre en place la gouvernance n'implique pas un travail frontal et théorique visant tous les sujets, mais une série d'actions identifiées et pilotées pour atteindre des objectifs clairs. 2/ Prototyper Les outils se sont multipliés et recouvrent désormais toutes les étapes du système d'information : planification globale et organisation, développement applicatif, exploitation, outsourcing, conduite de projet... Il est inutile d'encombrer la direction générale de décision qui incombent au DSI et à lui seul. Il faut donc isoler ce qui est nécessaire au pilotage interne de la DSI, comme par exemple l'exploitation d'ITIL, et ne mettre en valeur que ce qui intéresse et impacte les directions métiers, la direction générale et les utilisateurs qui structurent l'opinion des parties prenantes de l'entreprise sur leur SI. Le processus de gouvernance doit constamment veiller à ce que «les méthodes et procédures, disciplinées et pro-actives, sont mises en oeuvre pour garantir que les niveaux de service appropriés sont fournis à tous les utilisateurs des technologies de l'information en phase avec les priorités métiers et à un coût acceptable » (Foundations of Service Level Management, CobiT). La volonté de la direction générale et de la DSI doit porter sur des objectifs clairs et partagés. Aussi quelques sujets critiques doivent être mis sur la table du comité de direction et donner corps à des décisions régulières et auditables. En phase de prototypage, il convient d'illustrer chaque thème par une vision pertinente des sujets qui soucient la DG comme les utilisateurs. a) Déclinaison d'une vision globale d'alignement business à travers les référentiels d'entreprise et l'urbanisation, validée par les directions métiers. Sur ce thème, on pourra mettre en évidence la complexité du système de reporting et des voies de simplification ; b) Choix explicite des niveaux d'intervention des acteurs du marché (make or buy piloté). Il faut identifier les sujets où l'externalisation n'est pas convaincante, n'a pas livré les gains escomptés ou l'amélioration visée de la qualité de service et mettre en oeuvre de plans de redressement ; c) Processus de maîtrise de la demande de systèmes tant en travaux neufs qu'en maintenance : comment bloquer en 2009 les demandes de système qui n'ont pas d'impact rapide ? d) Implication du management opérationnel de l'entreprise dans les décisions de lancement et de déploiement de nouveaux systèmes : mettre en évidence les domaines SI pour lesquels l'entreprise subit des décalages par rapport à la concurrence ; e) Financement solidaire entre fonctions de la réduction de la complexité applicative et technique : lutter efficacement contre l'obésité informationnelle pour baisser les coûts de stockage, de réseau, de logiciels périphériques, de licences en surnombre ; f) Choix des outils pertinents de pilotage intégrés dans le système de contrôle de gestion : travailler avec le contrôle de gestion pour intégrer les paramètres SI dans le reporting.

Article rédigé par

Jean-Pierre Corniou, Directeur général adjoint de SIA-Conseil
Enarque, ancien DSI d'entreprises industrielles comme Renault, ancien président du Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), ancien Président d'EDS Consulting et chantre de la gouvernance en France, Jean-Pierre Corniou est aujourd'hui directeur général adjoint de SIA-Conseil.