Tribunes

Crise, gouvernance et DSI (2/4)

Jean-Pierre Corniou, actuel directeur général adjoint de Sia Conseil, est ancien DSI de plusieurs grands groupes industriels et ancien président du Cigref. Il revient pour nous durant quatre épisodes hebdomadaires sur l'adaptation de la DSI à la crise grâce à la gouvernance.

PublicitéPour réorienter le portefeuille de projets et d'applications, il faut effectuer des choix de direction générale. La mise en place d'un cadre de gouvernance doit suivre une démarche rigoureuse de projet Pour relever les défis des entreprises modernes, les systèmes d'information ne doivent plus seulement satisfaire les classiques besoins régaliens des systèmes transactionnels classiques, mais répondre aujourd'hui à quatre impératifs complémentaires : - satisfaire aux besoins de l'entreprise étendue, - mettre le consommateur au coeur de l'entreprise, - être capable de composer de nouvelles combinatoires de ressources en cas de changement de périmètre - attirer de nouveaux collaborateurs imaginatifs et motivés. Pour parvenir dans un budget contraint à faire face à ces obligations vitales, il faut effectuer des choix d'entreprise en totale transparence. Or, dans des enveloppes budgétaires limitées, et avec des échéances qui imposent une grande réactivité, choisir est plus que jamais renoncer. Investir dans les systèmes d'information doit répondre à des objectifs prédictibles et mesurables en réduisant la part d'incertitude. Les DSI doivent définitivement faire oublier la pensée du Cardinal de Retz :«On ne sort de l'ambiguïté qu'à son détriment». Ils ont donc en cette année 2009 une opportunité pour sortir d'une situation où trop souvent le flou et l'incertitude se révèlent totalement contre-productifs. Mais il ne faut pas faire du déploiement de la gouvernance un projet informatique comme les autres. Il doit être mené et compris comme un projet de rupture, fondé sur un séquencement serré de quelques mois : analyser, prototyper, généraliser. Alors que le temps fait défaut, chaque étape doit amener des bénéfices visibles. 1/ Analyser Le champ de la décision sur les systèmes d'information n'échappe pas aux contingences internes : priorités non arbitrées, conflits d'influence, contraintes conjoncturelles. Même dans les entreprises les plus exigeantes ces comportements existent. De plus, la persistance des contraintes techniques pèse sur les choix. Alors que la volonté des métiers est de saisir les opportunités d'innovation technique pour servir de nouveaux processus, les DSI doivent intégrer la gestion du poids des investissements antérieurs : couches historiques de solutions techniques difficiles à maintenir, obsolescence de solutions logicielles, montée de version inéluctable des progiciels. L'inertie des systèmes, le poids du portefeuille applicatif, les réticences des maîtrises d'ouvrage, les risques d'échecs des projets nouveaux limitent les marges de manoeuvre comme la capacité pour investir dans les solutions plus modernes et moins coûteuses. La tentation de greffer, malgré tout, des techniques nouvelles sur des logiques anciennes d'organisation risque de conduire à pérenniser l'organisation ancienne et de renforcer la complexité des systèmes. Aussi, dans tout projet gouvernance doit intégrer une phase d'analyse pour comprendre ce qui fait le plus mal. Le déploiement d'une stratégie de gouvernance des systèmes d'information n'est pas un exercice conceptuel : c'est un outil de décision qui doit permettre de résoudre des problèmes visibles. Des performances opérationnelles jugées médiocres, des coûts opaques, des projets qui n'en finissent pas, des prestataires inefficaces, des montées de version qui se passent mal, sont autant de symptômes. La gouvernance répond à une demande de clarification des relations entre acteurs et de transparence des décisions. Ce souci émane bien sûr des directions générales qui souhaitent être rassurées quant à la bonne exploitation des ressources de l'entreprise dans les technologies de l'information, mais aussi des actionnaires qui prennent conscience de la vulnérabilité d'une entreprise dont le système d'information n'est plus compétitif. Les directions utilisatrices et des informaticiens en attendent également les conditions d'un dialogue serein sur l'évaluation des performances et la recherche d'une meilleure efficacité dans l'allocation des ressources. En effet pour les métiers, l'utilisation des systèmes d'information n'est qu'un moyen de parvenir à leurs objectifs en concurrence avec d'autres investissements. La phase de diagnostic doit rassembler ces attentes dans un cadre unique et isoler des zones de progrès immédiat.

Article rédigé par

Jean-Pierre Corniou, Directeur général adjoint de SIA-Conseil
Enarque, ancien DSI d'entreprises industrielles comme Renault, ancien président du Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), ancien Président d'EDS Consulting et chantre de la gouvernance en France, Jean-Pierre Corniou est aujourd'hui directeur général adjoint de SIA-Conseil.