Tribunes

Crise, gouvernance et DSI (1/4)

Jean-Pierre Corniou, actuel directeur général adjoint de Sia Conseil, est ancien DSI de plusieurs grands groupes industriels et ancien président du Cigref. Il revient pour nous durant quatre épisodes hebdomadaires sur l'adaptation de la DSI à la crise grâce à la gouvernance.

PublicitéCouper de façon souvent discrétionnaire les budgets informatiques est un réflexe classique des directions générales en temps de crise. Pourquoi la tentation est-elle si forte ? L'informatique qui a su s'imposer comme vecteur de performance incontournable ne s'est pas outillée pour rendre compte de façon claire de ses modes de fonctionnement. Elle est donc facilement suspectée de flou et de manque de rigueur par les directions générales qui estiment volontiers qu'elle peut être infiniment comprimée sans conséquence grave. Or si cette élasticité est en grande partie alimentée par les baisses des coûts des composants techniques, elle ne s'applique pas uniformément à tous les postes de dépenses ni à tous les domaines. La gouvernance des systèmes d'information vise précisément à rendre l'entreprise capable d'exercer des choix forts. La période de crise actuelle offre l'opportunité de mettre en oeuvre cette discipline que la croissance tendait à négliger. En dépit de progrès, l'image de l'informatique est détériorée par un manque de transparence Il faut sûrement en chercher les causes du manque de confiance des diretions générales dans l'étude que publie tous les deux ans depuis 2003 l'ISACA, une structure indépendante dédiée à la gouvernance des technologies de l'information et qui produit le référentiel CobiT. Sa dernière édition date de février 2008. Effectuée auprès de 749 dirigeants dans 23 pays, l'étude fait clairement apparaître que si 93% des personnes interrogées considèrent que les TIC sont essentielles dans la stratégie de leur entreprise, 58% se plaignent de l'insuffisance de personnel, et 38% de son manque de compétences, 48% de la médiocre qualité de service de l'IT, et enfin 32% seulement admettent que l'IT est traitée régulièrement au niveau du comité de direction. Ce constat d'échec est confirmé par de multiples échanges informels avec des dirigeants qui ne comprennent toujours pas où passe leur budget informatique. L'étude révèle également que 18% des personnes interrogées, seulement, reconnaissent que la DSI informe les métiers quant aux potentiels business des technologies de l'information. Pour faire simple, on peut dire qu'en 2008, les technologies de l'information sont un vecteur majeur de la performance de l'entreprise, mais que dans un cas sur deux cela ne marche pas très bien, et qu'au fond, on n'a pas vraiment le temps de s'en occuper ! Cette situation, qui ne s'améliore que de façon infinitésimale entre les enquêtes, est insupportable. Comment pourrait-on admettre que tant d'organisations, à travers le monde, sacrifient des moyens financiers, de la productivité et des potentiels de croissance par manque de maîtrise d'une des ressources majeures de performance ? Il est indispensable que la communauté informatique prenne la situation en main. Elle n'est certes pas la seule coupable, mais elle est totalement responsable. L'informatique est devenue une ressource critique dont la performance dépend de multiples décisions, émanant d'une pluralité d'acteurs, dont la coordination et la pertinence ne peuvent résulter de mécanismes spontanés. C'est pourquoi les choix des entreprises en matière de technologie de l'information, la maîtrise de leur fiabilité, de leur coût et de leur usage imposent une nouvelle discipline. La gouvernance des systèmes d'information rassemble aujourd'hui les méthodes et outils pour y parvenir. Les outils existent. Les meilleures pratiques sont codifiées. L'observation de ces règles et pratiques est une garantie de la pertinence des choix et de l'alignement des ressources informationnelles en fonction des attentes des organisations. Si la politique des systèmes d'information d'une entreprise doit permettre d'apporter les réponses les mieux adaptées à ses besoins stratégiques et opérationnels, compatibles avec ses ressources, elle ne peut le faire qu'à travers un cadre d'analyse structuré. Elle doit donc être en mesure de répondre aisément aux deux questions fondamentales de la direction générale : dispose-t-on de la meilleure combinatoire de systèmes au regard de notre stratégie ? gère-t-on avec efficacité et efficience les ressources que l'on consacre à cette mission ?

Article rédigé par

Jean-Pierre Corniou, Directeur général adjoint de SIA-Conseil
Enarque, ancien DSI d'entreprises industrielles comme Renault, ancien président du Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises), ancien Président d'EDS Consulting et chantre de la gouvernance en France, Jean-Pierre Corniou est aujourd'hui directeur général adjoint de SIA-Conseil.