Tribunes

Comment une solution de BPM peut aider les banques à résoudre leurs problématiques ?

PublicitéNous sommes sans aucun doute à un tournant sur la voie du SEPA (Single European Payment Area, zone de paiement européenne commune). Son instauration aura vraisemblablement un impact significatif sur le secteur bancaire. En effet, non seulement il sera extrêmement coûteux de mettre en place des infrastructures de paiement conformes aux nouveaux systèmes de compensation et de règlement au sein de la zone Euro, mais il en résultera également une réduction d'une source majeure de revenus actuels. Dans ces conditions, on pourrait s'attendre à ce que les banques et leurs prestataires technologiques aient déjà bien avancé dans la mise en place de systèmes et de processus de mise en conformité, afin de faire face à cette « prise en tenaille » entre accroissement des coûts et perte de revenus. Or, dans la réalité, il plane encore énormément d'incertitudes dans l'ensemble du secteur, les questions étant plus nombreuses que les réponses. En conséquence, que devraient faire les banques pour s'attaquer aux aspects sous-jacents du SEPA afin de préserver - sinon d'améliorer - leur compétitivité ? Mise en oeuvre du SEPA L'un des principaux objectifs du SEPA est de faire en sorte que les paiements transfrontaliers ne coûtent pas plus cher aux particuliers et aux entreprises que les opérations équivalentes réalisées sur le territoire national. Tout le monde s'accorde à penser que cela bénéficiera aux consommateurs et aux entreprises, qui enregistreront très certainement une baisse marquée de leurs frais bancaires. Cependant, pour les banques elles-mêmes, cela représente plus qu'un simple manque à gagner. Car elles vont également devoir supporter des coûts de mise en oeuvre liés au passage de leurs actuelles infrastructures de paiement - initialement conçues pour répondre aux besoins de chaque Etat membre - à un modèle pan-européen. Une récente étude réalisée pour le compte de First Data International auprès de hauts responsables du secteur bancaire européen confirme que 70% des banques estiment que l'autorégulation et les forces du marché devraient suffire pour mettre en oeuvre le SEPA. Parallèlement, toutefois, 73% s'attendent à ce que l'UE légifère pour assurer le respect de l'échéance de 2010, en raison d'inquiétudes quant à l'engagement plein et entier du secteur. Bien que le concept du SEPA soit en cours d'élaboration depuis environ quatre ans et doive passer de la phase d'étude à celle de mise en oeuvre d'ici la fin de l'année 2006, le ressenti est toujours celui d'une communication inadaptée. En effet, la moitié à peine des responsables consultés indiquent comprendre dans le détail les exigences de ce nouveau cadre. Il n'est sans doute pas étonnant que les pluparts d'entre eux considèrent également le SEPA en termes de coûts plutôt que d'opportunités offertes par cette ouverture du marché. Il subsiste une certaine incertitude à propos du calendrier ; de même, de nombreux détails restent encore à fixer, comme par exemple les pénalités pour non-conformité. Néanmoins, comme dans le cas de la plupart des évolutions réglementaires, les banques prévoyantes ont déjà pris « une longueur d'avance » en se préparant à répondre aux nouvelles exigences. Selon Chris Skinner de Tower Group, un cabinet de consultants spécialisés dans les services financiers : « Certaines banques cessent dès à présent de se demander si le jeu en vaut la chandelle et commencent à planifier la mise en oeuvre concrète du SEPA afin d'en retirer les bénéfices. » D'autres banques, par contre, doivent encore réagir, alors que certains analystes estiment que l'impact combiné des coûts de mise en oeuvre et du manque à gagner pour le secteur pourrait se chiffrer de 15 à 40 milliards de dollars. Une démarche proactive Dans un sens, le SEPA ne fait qu'accélérer la tendance actuelle à la réduction des coûts via l'efficacité des processus. Pegasystems affirme donc que les banques doivent se concentrer sur - et réagir à - ce qui est déjà connu à propos du SEPA dans le contexte de ce secteur élargi, plutôt que de demeurer dans l'expectative jusqu'à ce que la réglementation proprement dite soit en place dans les moindres détails. En effet, il est d'ores et déjà possible - et nécessaire - d'agir afin de gagner en compétitivité tout en conservant une avance par rapport au respect des impératifs attendus dans le cadre du SEPA. Il faut se poser les bonnes questions et élaborer les stratégies adaptées à celles-ci. Par exemple, il est probable que - comme cela a été le cas dans le passé dans le secteur des cartes de crédit - le secteur des paiements soit voué à connaître une forte consolidation, avec l'émergence vraisemblable d'une poignée de « super-prestataires de paiement » au service du reste du secteur bancaire. La majorité des banques doit donc envisager sérieusement les implications d'une externalisation du traitement des paiements. En outre, face à la banalisation croissante de cette activité, comment chaque banque peut-elle différencier le reste de son offre ? Face à une telle transition, il peut être utile de tirer les leçons de l'expérience des opérateurs de cartes de crédit. En l'occurrence, même si l'impact sur les coûts sera peut-être similaire, le potentiel de différenciation dans le secteur des banques d'affaires en particulier a des chances d'être supérieur, en raison des relations plus étroites entretenues avec chaque entreprise cliente, et de la capacité à apporter une valeur ajoutée en personnalisant le packaging et la gestion d'une offre de produits bien plus étendue. Par ailleurs, il est possible mais surtout crucial de fidéliser le client par ce moyen, car la banalisation accrue lui permet de « faire son marché » plus facilement et de déstructurer l'offre du fournisseur, en ne retenant que certains produits et prestataires de services sur la seule base du prix. De plus, pour les banques décidant d'externaliser le traitement des paiements, il faut que le prestataire et la banque concernée s'assurent que le service client ne soit pas compromis. Dans ce cas, la réponse à cette double problématique pourrait bien être de mettre en oeuvre une solution en libre-service Web totalement transparente, conçue pour s'adapter aux processus existants de la banque cliente et fournir des informations en temps réel à chaque gestionnaire de clientèle. Ainsi, lorsque l'entreprise cliente effectue une demande relative à un paiement, le membre compétent du service client est déjà au courant du problème et peut immédiatement fournir une réponse - exactement comme si l'ensemble du processus était géré en interne. En outre, une gestion des événements en temps réel autorise le traitement automatique de certaines exceptions par un membre expérimenté du front-office, de sorte que les principaux problèmes et les clients soient hiérarchisés de façon appropriée en fonction de leur priorité. Automatisation des processus Dans le cadre de la planification du SEPA, la question de l'allègement des coûts pour la préservation de la rentabilité revêt une importance particulière. Ici, la capacité à atteindre un taux maximal de STP (Straight Through Processing) - en réduisant le traitement des exceptions par une gestion des processus métiers à base de règles - aura probablement un impact spectaculaire sur les coûts d'exploitation. De grands progrès ont déjà été accomplis dans le domaine de l'automatisation des processus, avec des taux STP généralement de l'ordre de 90%. Pourtant le coût que représente pour une banque la gestion manuelle des 10% d'exceptions restantes reste élevé. Cela risque d'avoir un impact négatif sur la relation client, et de générer des frais d'intérêts et des demandes d'indemnités. Dans le traitement des exceptions ou des investigations, les processus manuels donnent généralement des résultats de qualité variable, quelles que soient les règles ou les procédures en place. De même, les systèmes existants peuvent manquer de visibilité, empêchant les collaborateurs de voir les retombées financières, positives ou négatives, des transactions en cours de traitement. En évaluant les conséquences potentielles en amont, les banques peuvent réduire au minimum tout impact négatif et consacrer leurs ressources les plus performantes aux problèmes les plus coûteux. Comment mettre cela en pratique ? La première étape consiste à passer en revue les processus clés afin de déterminer ce qui se passe concrètement « sur le terrain ». Il est alors possible de représenter l'activité sous forme graphique, de sorte que chacun puisse visualiser, comprendre et décider en connaissance de cause les changements nécessaires à n'importe quel stade du processus. Ainsi seront mises en évidence les interventions manuelles et les interconnections entre systèmes : la solution BPM peut alors être appliquée pour refléter les gains susceptibles d'être apportés par une automatisation, une gestion et un contrôle accrus. Réponse personnalisée La différence essentielle, cependant, entre une approche à base de règles et une démarche plus traditionnelle tient au fait qu'une solution logicielle unifiée peut englober les spécificités de toute activité financière en offrant une réponse véritablement personnalisée, et ce dans un délai très court. Il en résulte non seulement des gains d'efficacité et des économies en interne mais aussi une plus grande réactivité vis-à-vis du client. En matière de gestion des exceptions, par exemple, les clients constatent une nette amélioration tant dans la vitesse de traitement des transactions inabouties que dans la fiabilité des résultats. Là encore, dans le contexte d'une tendance croissante à l'externalisation, cela permet non seulement d'améliorer la relation entre la banque et l'utilisateur final mais peut aussi, dans le cas d'un « super-prestataire de paiements », servir de base pour une plate-forme commune de gestion des exceptions, pouvant être localisée pour répondre aux besoins de nombreux clients. Comme le montre une récente analyse, les solutions BPM souples, à base de règles, permettent de dégager des gains d'efficacité des processus métiers de plus de 30%, se traduisant directement par d'importantes économies et des améliorations significatives du service client. En résumé, il reste des lacunes majeures dans la connaissance du marché quant aux impératifs - et au calendrier - de la mise en conformité SEPA. Toutefois, en adoptant les technologies et processus existants qui répondent aux problématiques générales en matière d'amélioration de l'efficacité opérationnelle et du service client, les banques pourront non seulement optimiser leur compétitivité globale mais aussi mieux se positionner pour faire face à toutes les exigences à mesure que le reste du puzzle SEPA se mettra en place.