Management

Comment un DSI prépare ses jeunes talents IT à être de futurs DSI

Steve Faas, DSI d’Aleris : « Pour un DSI, le plus important est de recruter les bons profils et de développer leur talent. »

Notre collègue Martha Heller, de CIO États-Unis, s'est entretenu avec Steve Faas, DSI du producteur d'aluminium Aleris, qui a accompagné de nombreux jeunes talents vers des postes de DSI.

PublicitéComment savoir si l'on excelle dans sa fonction de DSI ? Une façon de faire consiste à compter le nombre d'anciens collaborateurs devenus DSI dans d'autres entreprises. Pour Steve Faas, actuellement DSI du producteur d'aluminium Aleris, cette liste est longue. Jason Pelkey a travaillé pour Steve Faas chez GE Energy Products et est désormais DSI de Gilbane Building Company. Chandra Yadati, Raj Samprathi, Gaylord Seaman et Mark Macioce ont travaillé pour Steve Faas chez Aleris. Aujourd'hui, ils sont respectivement DSI de Ferro Corporation, Harsco, Real Alloy et OMNOVA Solutions.

Curieuse de savoir comment Steve Faas avait construit un tel héritage, Martha Heller l'a rencontré pour évoquer la façon dont il développe les talents de ses leaders IT.

CIO États-Unis : comment avez-vous été formé en tant que leader IT ?

Steve Faas : en début de carrière, quand j'étais chez GE Plastics, j'ai travaillé pour John Seral, qui était DSI. Tous les quelques mois, celui-ci me demandait d'endosser une nouvelle responsabilité. D'abord, j'ai été responsable RH pour l'IT, responsable IT pour les RH et leader Six Sigma pour l'IT. Au fil du temps se sont ajoutés les systèmes financiers, les systèmes achats, les systèmes technologiques, la stratégie ERP, la business intelligence (BI) et le développement offshore.

Après quelques années, j'avais suffisamment de responsabilités pour devenir DSI d'Energy Products. L'approche de John Seral consistait à me challenger tous les jours et à m'apprendre à être flexible et polyvalent, car ces compétences sont essentielles pour le rôle de DSI. Mon expérience professionnelle avec John Seral a servi de base pour ma façon de développer les talents IT.

CIO États-Unis : pouvez-vous nous donner quelques exemples de votre approche pour développer le leadership ?

Steve Faas : nous avons recruté Raj Samprathi chez Accenture pour gérer notre équipe de développement offshore sur Oracle. Environ un an plus tard, nous l'avons promu en lui confiant la fourniture globale des services et la gestion de notre équipe offshore. Quand les directeurs de nos systèmes commerciaux et BI ont tous deux quitté le groupe, j'ai attribué leurs responsabilités respectives à Raj. Non seulement cela nous permettait d'offrir de nouvelles expériences à Raj, mais l'entreprise faisait également des économies en n'ayant pas besoin de recruter pour ces deux rôles.

Quand Raj est parti quelques années plus tard, nous avons divisé son rôle en trois et attribué les systèmes commerciaux, la BI et la gestion offshore à trois leaders différents, qui étaient prêts à endosser de nouvelles responsabilités.

Mon approche consiste à doubler chaque poste de manager au niveau N-1. Ainsi, quand un responsable nous quitte, j'ai la possibilité de redécouper son rôle et de faire progresser des collaborateurs situés un cran en dessous.

PublicitéCIO États-Unis : quelles caractéristiques propres aux DSI recherchez-vous chez les jeunes talents ?

Steve Faas : je cherche des profils capables d'obtenir des résultats en adoptant les postures adéquates, ce qui signifie avant tout des personnes dotées d'une capacité de leadership. Une fois, j'ai travaillé avec un manager IT qui était très brillant, au fait des dernières technologies et apprécié de nos leaders métier. Mais malgré tout l'entraînement reçu, ce dernier était dans l'incapacité de devenir un leader, car il lui fallait absolument gérer les moindres détails de chaque projet par lui-même. Je lui ai dit qu'il limitait son potentiel de carrière en n'apprenant pas à diriger.

Tous les responsables IT atteignent un jour un point d'inflexion, où il leur faut devenir très bons en direction d'équipe s'ils souhaitent prendre davantage de responsabilités. La capacité à diriger plutôt qu'à faire compte davantage que l'expertise technique pour le rôle de DSI. Si vous ne commencez pas à développer ces aptitudes tôt dans votre carrière, vous échouerez en tant que DSI. Il ne s'agit pas de déléguer, ce qui consiste juste à se décharger d'une tâche sur quelqu'un d'autre. Le leadership, c'est faire confiance et donner de l'autonomie à ses collaborateurs.

Je cherche également des personnes capables d'envisager les problèmes d'un point de vue métier plutôt que technologique. Il existe des profils qui ont pu progresser dans leur carrière en étant les meilleurs techniciens de leur équipe, mais qui possèdent le potentiel pour basculer vers un leadership métier.

CIO États-Unis : que conseillerez-vous aux profils techniques souhaitant se former aux enjeux métiers ?

Steve Faas : vous avez plusieurs façons de faire, notamment passer un MBA ou trouver un mentor qui est leader dans une autre fonction que l'IT. Tôt dans ma carrière, j'ai occupé des rôles côté finance, RH et service client, qui avaient une dimension technologique mais ne faisaient pas partie de l'IT. Les futurs DSI doivent acquérir cette expérience cross-fonctionnelle en début de carrière, car il devient de plus en plus dur de rejoindre ou de quitter l'IT au fur et à mesure que vous progressez. Il faut également comprendre que parfois, vous devez savoir reculer pour mieux sauter. Vous devrez peut-être descendre d'un niveau pour avoir un rôle en finance ou dans la supply chain, mais ce choix vous permettra d'avancer plus tard dans votre carrière.

CIO États-Unis : comment trouvez-vous un équilibre entre le fait de développer les talents de vos collaborateurs pour en faire de futurs DSI, tout en les retenant dans le rôle qu'ils occupent actuellement ?

Steve Faas : cela ne me préoccupe pas. Tant que je développe leur talent, ils contribuent à l'entreprise. S'ils partent pour une meilleure opportunité, je me réjouis pour eux et je vois leur départ comme une chance pour d'autres membres de mon équipe.

À mes débuts chez GE, il y avait de nombreuses opportunités de progression dans tout le groupe. En tant qu'entreprise de taille intermédiaire, Aleris n'a pas besoin d'autant de managers IT seniors. Je suis DSI, et si l'un de mes N-1 veut devenir DSI un jour, ce sera probablement dans une autre entreprise. En tant que DSI, vous devez admettre qu'à un certain niveau, une trajectoire de carrière et un développement professionnel réussis peuvent conduire vos collaborateurs vers des rôles qui ne sont pas disponibles dans votre organisation. Ainsi, quand l'un de mes cadres seniors s'est récemment senti prêt à postuler pour être DSI dans une autre entreprise, je l'ai entraîné pour le préparer à ses entretiens.

Le rôle le plus important qu'un DSI peut avoir est de recruter les bons profils et de développer leur talent. Si vous le faites bien et que vous apprenez à vos équipes à former des leaders dans leurs propres services, vous aurez toujours une base solide sur laquelle vous appuyer.

Interview de Martha Heller / CIO États-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)