Stratégie

Comment Toyota Financial Services a transformé son modèle grâce à une usine digitale

Vipin Gupta, chief innovation and digital officer de Toyota Financial Services, explique la stratégie de transformation de son entreprise.

Vipin Gupta, CIDO (Chief Innovation and Digital Officer) de Toyota Financial Services (TFS), a été interviewé sur la transformation de cette entreprise par CIO USA. Avec ses équipes, il a transformé de fond en combles la société pour créer une offre de finances mobiles sous forme de service disponible en marque blanche pour les autres entreprises.

PublicitéVipin Gupta a été CIO de Key Bank durant près de huit ans avant de rejoindre Toyota Financial Services en 2018. Alors qu'il dirige aujourd'hui tous les aspects de la transformation numérique et des technologies de l'information, en tant que directeur de l'innovation et du numérique de TFS (CIDO, Chief Innovation and Digital Officer), il forme au numérique les collaborateurs de l'entreprise. Nous avons pu l'interviewer sur ses chantiers actuels, sur la stratégie qui sous-tend les projets et comment il a accru les compétences numériques dans ses équipes.

CIO USA : Pouvez-vous nous décrire la transformation numérique de Toyota Financial Services ?

Vipin Gupta : L'industrie automobile s'est transformée en une entreprise délivrant de la mobilité, ce qui va au-delà de la fabrication et de la vente de voitures pour fournir des services permettant de déplacer les personnes et le matériel en toute sécurité d'un point A à un point B. Ainsi, il y a trois ans, nous avons commencé à nous poser la question : « si Toyota Financial Services était né aujourd'hui, comment le concevrait-on ? »

Notre réponse était de devenir une plate-forme de financement de la mobilité en tant que service et de passer d'un financement captif pour Toyota et Lexus à la fourniture de services financiers pour d'autres entreprises offrant de la mobilité. Nous voulions offrir les mêmes services de qualité que nous livrons à nos propres marques à d'autres constructeurs automobiles et à d'autres entreprises offrant de la mobilité.

En avril 2020, sept mois seulement après la signature d'un partenariat avec Mazda, nous avons lancé notre première activité en marque blanche sous le nom de Mazda Financial Services sur une nouvelle plate-forme de financement de la mobilité multi-locataire construite à partir de zéro à l'aide de technologies modernes, le tout dans le cloud.

CIO USA : Comment avez-vous transformé l'entreprise si rapidement ?

Vipin Gupta : La clé de notre transformation si rapide a été de renverser la logique de transformation. Oui, nous devons transformer notre IT pour transformer notre entreprise, mais avant cela, nous nous sommes concentrés sur la transformation de nos comportements pour évoluer plus rapidement avec les nouvelles pratiques commerciales numériques. Notre focus initial sur les comportements et les habitudes a changé la donne.

L'une des clés du changement de comportement a été de faire évoluer notre modèle opérationnel d'un mode projets à des usines de produits numériques [Digital Product Factories]. Nous savions que le mode projet traditionnel, limité dans le temps, était inefficace, avec des frais de gestion importants. Les usines de produits numériques, quant à elles, disposent d'une équipe dédiée, ou « usine », responsable de l'amélioration continue des capacités d'un produit.

PublicitéDeuxièmement, nous avons adopté comme état d'esprit de créer un produit logiciel comme nous construisons des voitures. Nous avons appliqué les pratiques d'ingénierie et de fabrication automobile réputées mondialement de Toyota à l'ingénierie logicielle. Nous avons conçu chaque usine numérique avec une capacité fixe qui fournit des modifications logicielles à une cadence fixe toutes les deux semaines. En fixant la capacité et la cadence de sortie, chaque équipe a été naturellement obligée de donner la priorité pour fournir ce qui compte le plus au moment où cela est nécessaire, inspiré par le principe du juste-à-temps. Cela a permis de fournir les capacités les plus rentables de manière précoce et à un coût de livraison plus faible.

Troisièmement, nous avons intégré les principaux décideurs de l'entreprise dans des équipes de pilotage opérationnel, qui se réunissent régulièrement pour répondre à une seule question : quel est l'obstacle aux livrables d'une usine ? L'objectif de l'équipe de pilotage opérationnel est de supprimer cet obstacle avec la conviction que lorsque les obstacles sont supprimés, les clients internes d'une usine conduiront leurs équipes à leurs objectifs rapidement. Cela nous a donné une vitesse incroyable.

Une source importante de gaspillage dans l'informatique provient du délai de prise de décision à l'intérieur et à l'extérieur de la DSI. La vitesse du leader est la vitesse de l'équipe. Le gaspillage de temps lié à la prise de décision commence au sommet de l'organisation. Une fois que nous avons la clarté de la décision au sommet, les équipes livrent rapidement.

CIO USA : Comment avez-vous abordé la nouvelle architecture ?

Vipin Gupta : Notre premier principe directeur était, qu'au lieu de moderniser les systèmes existants un par un, nous concevions une toute nouvelle architecture entièrement dans le cloud, comme si nous étions nés aujourd'hui, ce qui nous libérait des discussions sur l'évolution des systèmes existants.

Deuxièmement, notre architecture pour chaque système repose sur une conception multi-tenant liée à une identification unique de chaque système. à travers tous les systèmes. Cela nous permettrait de fournir des services aux clients via une infrastructure partagée, tout en gardant les données séparées. Cet équilibre - partager l'infrastructure mais pas les données - signifie que chaque système que nous introduisons dans le nouvel écosystème est conçu pour être multi-tenant, ce qui a influencé nos modèles de données et la conception de la chaîne d'approvisionnement en données.

Le troisième principe n'était pas seulement « l'API d'abord » mais « l'API obligatoire » pour que chaque système interagisse les uns avec les autres et pour que les partenaires externes utilisent nos services. Les API n'étaient pas une option, un choix ou un point de décision. Les API et les microservices doivent être vus comme un mode de fonctionnement.

Quatrièmement, la conception de l'analyse agile, où les données, quel que soit leur emplacement, seront disponibles pour nos équipes d'analyse et de daascience. Nous appelons cela une chaîne d'approvisionnement en données, où plutôt que de créer une interface de données système pour pousser les données dans l'entrepôt de données, nous avons créé un nuage de données intégré pour extraire continuellement les données de nos systèmes. Nous avons non seulement rationalisé le flux de données pour l'analyse, mais nous avons également réduit les interfaces système point à point et libéré nos systèmes opérationnels de la responsabilité de pousser les données.

Enfin, pour l'expérience client, nous sommes allés au-delà de l'omnicanal pour adopter l'approche « sur mon propre canal », qui priorise en fonction du point de vue du client dans la façon dont nous concevons les expériences.

Ces éléments (tous dans le cloud, les systèmes multi-tenants, les API obligatoires, la chaîne d'approvisionnement en données basée sur l'extraction et les expériences « sur mon propre canal ») sont devenus les principes directeurs de chaque système que nous avons construit ou acheté. Cette approche standardisée nous a permis d'avancer rapidement dans la construction de la nouvelle architecture.

CIO USA : Quels conseils donneriez-vous aux autres DSI pour concevoir une nouvelle architecture ?

Vipin Gupta : Un conseil est de ne pas se concentrer sur les exigences fonctionnelles de l'architecture au point d'ignorer les éléments opérationnels de la technologie, tels que les capacités de surveillance, de détection et d'auto-réparation. Si c'était à refaire, nous aurions réfléchi davantage aux éléments opérationnels de l'écosystème et les aurions conçus de manière proactive plutôt que réactive, comme nous le faisons actuellement.

De plus, une nouvelle architecture numérique et un nouveau modèle de fonctionnement obligent les équipes à développer de nouvelles compétences. En plus d'acquérir des talents de l'extérieur alors que les compétences désirées sont rares sur le marché, nous nous sommes concentrés sur le développement de nos équipes existantes. Nous avons donc créé la TFS Digital Academy autour de l'idée « apprendre, faire, enseigner, faire » afin que nous puissions tous développer nos compétences numériques ensemble. Notre idée est que l'enseignement est la clé de l'apprentissage, et il n'y a pas de meilleurs enseignants que nos propres experts. Que vous soyez salarié TFS ou consultant, vous êtes formé aux mêmes pratiques. En plus d'aiguiser nos compétences, cela a permis de renforcer la cohérence de nos comportements et de nos pratiques, de réduire davantage les gâchis et d'augmenter notre vitesse.

CIO USA : Sur la base du rôle que vous jouez chez TFS, comment voyez-vous évoluer le rôle du DSI ?

Vipin Gupta : Le rôle du DSI, à l'avenir, est d'être l'architecte de la future version de l'entreprise. Les DSI disposent d'un point de vue global sur l'entreprise pour influencer non seulement la conception de la plate-forme technique, mais également le modèle organisationnel, le modèle commercial et les modèles de processus. Les bons DSI transforment l'informatique de l'intérieur, mais les grands DSI utilisent le design thinking et l'inclusivité pour transformer l'informatique en changeant ce qui se passe en dehors de l'informatique.

Article de Martha Heller, CIO USA (traduit et adapté par Bertrand Lemaire)