Management

Comment restructurer un département IT pour la croissance

Andrew Campbell, DSI du groupe Terex : « présenter le changement comme un progrès, sans incriminer le passé. »

Andrew Campbell, le DSI du fabricant d'équipements de génie civil Terex, a transformé des équipes IT généralistes en spécialistes, en faisant de celles-ci de vrais partenaires des métiers. Dans CIO Etats-Unis, il explique comment il a mené cette vaste restructuration.

PublicitéEn 2016, quand Andrew Campbell a rejoint le fabricant d'équipements de génie civil Terex en tant que DSI, le groupe avait derrière lui 20 ans d'acquisitions. Reliquat de ce passé, l'entreprise possédait plusieurs petites équipes IT, qui assumaient de multiples rôles fonctionnels sans vraie spécialisation.

Officiellement, l'organisation IT était une équipe globale, mais dans les faits les directions métier avaient identifié des collaborateurs IT un peu « touche-à-tout », uniquement au service de leur département. Ces employés étaient davantage des généralistes que des spécialistes, et leurs activités n'entraient pas dans un cadre précis, avec des rôles et des responsabilités bien délimitées.

« Notre DSI comportait 250 collaborateurs, mais nous avions 183 titres différents », raconte Andrew Campbell. « Nous avions des ingénieurs en téléphonie, des analystes métier senior, des spécialistes des systèmes d'information et des superviseurs IT, qui en réalité ne supervisaient personne. Bien souvent, le titre du poste ne représentait pas la réalité du travail que l'employé accomplissait. »

Pour faire en sorte que l'entreprise dispose des bons talents et du modèle opérationnel nécessaire pour accompagner sa croissance, Andrew Campbell savait qu'il lui fallait redéfinir et délimiter pratiquement tous les rôles dans son service.

Trois ans plus tard, le département IT de Terex n'a plus que 30 intitulés de poste, avec une définition claire des rôles et une culture de responsabilisation, et le taux de satisfaction des clients de la DSI a grimpé. Comment Andrew Campbell et son équipe d'encadrement ont rendu ce changement possible ?

Etape 1 : partager la vision

Quand Andrew Campbell a commencé à se pencher sur les titres et les rôles de ses équipes pour créer une organisation mieux structurée, certains employés ont ressenti du stress. « Ils pensaient que je voulais savoir ce qu'ils faisaient afin de les remplacer », se souvient le DSI. « Mais ma réponse a été : vous pouvez être stressés si vous avez des doutes sur votre valeur, mais si vous savez ce que vous valez, vous devez plutôt être impatients à l'idée de rejoindre une équipe plus solide, capable d'offrir des services meilleurs et plus flexibles. Si vous savez faire un certain nombre de choses suffisamment bien, vous aurez l'opportunité de renforcer ces compétences et de faire moins de choses, mais mieux. »

Etape 2 : consulter son équipe

Andrew Campbell a sélectionné une douzaine d'employés à tous les niveaux de l'organisation IT, prêts à travailler avec un cabinet de conseil RH sur un benchmark des rôles IT standards. Il a ensuite demandé à cette équipe de concevoir un sondage. Celui-ci était constitué de quatre questions :
- A quoi consacrez-vous votre temps actuellement ?
- Quel serait votre poste idéal ?
- Qu'est-ce que vous aimeriez faire et qui vous manque actuellement pour pouvoir occuper ce poste idéal ?
- Qu'est-ce que vous ne voudriez absolument pas faire ?

PublicitéEtape 3 : analyser les résultats

L'équipe chargée de l'enquête a identifié plusieurs grandes catégories d'activités, comme l'infrastructure, l'ERP, la gestion de projets et l'architecture. « Nous avons trouvé que beaucoup d'employés faisaient un peu de tout ceci », rapporte Andrew Campbell. « Un peu de gestion de projet, un peu de design, un peu d'ERP, et finalement beaucoup d'entre eux passaient une partie de leur temps à faire du travail qu'ils ne souhaitaient pas faire. »

Etape 4 : Trouver des partenaires pour externaliser certaines choses

Parmi les thèmes qui ont clairement émergé du sondage, le manque d'envie de prendre en charge le support informatique quotidien se faisait sentir chez la plupart des employés. « Puisque ces collaborateurs ne désiraient pas faire ce travail, nous avons trouvé les quelques-uns que cela intéressait et leur avons demandé de gérer un contrat d'outsourcing », relate Andrew Campbell. Terex avait déjà externalisé son helpdesk, mais l'entreprise a ajouté le support de l'ERP, ainsi qu'une proportion importante des tâches de gestion des serveurs et du réseau.

Etape 5 : recentrer les équipes

Andrew Campbell n'a pas opéré cette réassignation massive du travail en une seule étape. Lui et son équipe de managers ont passé les 18 mois suivants à ajuster l'organisation au fur et à mesure que des opportunités se présentaient. « Une certaine part de sélection naturelle est également entrée en jeu. Certains employés se sont dit qu'ils aimaient faire dix choses différentes, et qu'ils ne savaient pas s'ils voulaient être des chefs de projet toute l'année. » Leur départ, couplé à l'externalisation, a fournit la marge de manoeuvre nécessaire pour repenser le travail et assigner les collaborateurs à des rôles différents.

Ainsi, plusieurs collaborateurs qui avaient travaillé sur l'ERP voulaient travailler sur les applications analytiques. D'autres, qui avaient fait un peu de gestion de projet, voulaient devenir des chefs de projets professionnels. Les salariés avec le titre générique « analyste IT », qui comprenaient les processus métier, sont devenus de vrais analystes métier, tandis que les analystes métiers senior ont eu la possibilité d'endosser le nouveau rôle de « responsable de l'engagement métier ». « Nous avons déplacé les pièces sur l'échiquier jusqu'à ce que cela ait du sens », souligne Andrew Campbell, « mais sans la pression associée à un changement massif. »

Etape 6 : communiquer auprès des métiers

Une fois que le DSI a terminé de pourvoir ces nouveaux rôles en nommant les responsables de l'engagement métier, il a demandé à ces derniers de partager ces changements avec le reste de l'entreprise. « Ces responsables étaient très efficaces, car ils comprenaient comment les messages circulaient au sein de leurs domaines métier. Nous nous sommes également appuyés sur les canaux de communication habituels de l'entreprise, notamment l'Intranet et la newsletter du PDG. De cette façon, nous nous sommes également insérés dans les actualités du groupe. »

Etape 7 : instiller le développement de carrière dans la culture interne

Quand Andrew Campbell a choisi son équipe de managers IT, il cherchait des profils avec un fort intérêt pour le développement des compétences de leurs collaborateurs. Une fois cette équipe mieux structurée mise en place, il a demandé à ses cadres de continuer à faire évoluer cette culture du développement professionnel. « Mon équipe d'encadrement mène des entretiens d'évaluation annuels en milieu d'année, et s'assure que les managers intermédiaires discutent avec leurs équipes du développement de carrière au moins deux fois par an », explique le DSI.

Enseignements à retenir

Rétrospectivement, Andrew Campbell tire une leçon du chemin parcouru. « Nous aurions pu aller plus vite en demandant à mes N-2 d'opérer des changements d'organisation. C'est toujours le niveau intermédiaire de l'organisation qui est le plus dur à changer. J'aurai dû adresser cet enjeu plus tôt. »

En revanche, le DSI n'aurait pas changé sa stratégie de communication. « Nous avons permis à l'organisation IT de savoir à l'avance pourquoi nous menions une enquête et pourquoi nous voulions changer. Nous avons présenté les choses comme une avancée et non comme un reproche par rapport au passé. »

Comment Andrew Campbell sait que son travail de réorganisation de l'équipe a l'impact souhaité ? « Nos partenaires métier avaient l'habitude de nous percevoir comme ceux qui faisaient le support des postes de travail, de la messagerie et du réseau », raconte le DSI. « Nous étions des plombiers. Aujourd'hui, nous co-créons des stratégies digitales avec nos partenaires métier, à tous les niveaux de l'organisation. On nous demande de participer à des conversations dans lesquelles nous n'aurions pas été impliqués il y a deux ans. Et cerise sur le gâteau, dans la dernière enquête bisannuelle sur l'engagement des employés, l'équipe IT a eu le plus haut taux d'engagement de toutes les fonctions de l'entreprise ! »

Article de Martha Heller / CIO Etats-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)