Projets

Comment mener des projets paneuropéens chez GE

Sigal Zarmi se sert des on expéreince chez GRE pour transformer PwC

Vice-présidente et CIO monde de PwC, Sigal Zarmi se sert dans ses nouvelles fonctions de son expérience chez GE, en particulier à l'Europe.

PublicitéAvant d'être CIO monde de PwC, le cabinet d'audit Price Waterhouse Cooper, Sigal Zarmi a été celle de GE en particulier en Europe et dans plusieurs divisions successivement. Cette expérience lui a appris à déployer des systèmes paneuropéens, en menant une politique du changement rigoureuse tout en tenant compte de différences culturelles. C'est ce qu'elle a expliqué à nos confrères de CIO US (du même groupe que CIOonline France).

Depuis Londres, Sigal Zarmi a piloté la transformation de la division European Equipment Finance de GE. Un projet visant à consolider les systèmes de location de matériel de chaque pays dans un système pan-européen unique. Des centaines de salariés de GE en Europe ont été affectés au projet, mais l'équipe de direction se composait d'une vingtaine de cadres de différents pays. Avec des opinions, des objectifs et des exigences différentes.

Diversité des comportements

Les différences culturelles sont également difficiles à ignorer. Les employés d'un pays ont tendance à être fortement axés sur les processus ou la conformité réglementaire, tandis que d'autres se concentrent sur l'agilité. « Certains veulent à la fois l'agilité et la méthodologie. En plus, les niveaux de maturité technologiques varient d'un pays à l'autre. Pour moi, explique Sigal Zarmi c'est comme mettre les gens de la Silicon Valley dans une entreprise très profondément enracinée dans ses processus. Quand on mène un projet, les problèmes viennent en arrière-plan dans la diversité des comportements que vous voyez. »

Les pratiques collaboratives diffèrent également. Certains membres de l'équipe de direction du projet voulaient être seuls avec Sigal Zarmi, d'autres préféraient intervenir avec toute leur équipe. Pour parvenir à un consensus, Sigal Zarmi devait conduire le projet, mais aussi suivre le travail critique dans les coulisses, tout en cherchant à intégrer les préoccupations de son équipe, nombreuses et variées.

Parfois, ils veulent juste être entendus

«Vous devez écouter plus que vous ne parlez, parfois les gens veulent juste parler pour obtenir des informations hors de leurs activité, ensuite ils se montrent facilement d'accord avec ce que vous décidez. Parfois, ils veulent juste être entendus ». Elle compare ce phénomène à une négociation, les dirigeants doivent savoir écouter, comprendre ce qui est important pour les autres et les amener à parler de ce qui est vraiment non négociable pour eux.

Dans le même temps, Sigal Zarmi devait établir des relations avec les équipes de direction des filiales dans les différents pays européens. C'est l'une des raisons qui a permis que «nous ayons eu les bonnes personnes au bon niveau dans les bonnes réunions pour prendre les bonnes décisions ». Pour réussir, elle avait besoin de la meilleure combinaison d'influenceurs de chaque pays et à travers chaque fonction dans ces pays.

PublicitéDes mises à l'écart

Elle a dû apprendre et comprendre la dynamique sur le terrain dans chaque pays. Parfois, elle le reconnaît, les différences culturelles posent trop d'obstacles et certaines personnes ont dû être mises à l'écart du projet. Mais le renforcement des relations avec les équipes de direction était essentiel pour une autre raison, pour s'assurer qu'ils seraient favorables au nouveau système non seulement dans l'informatique, mais sur les aspects fonctionnels et business.

Au final, l'équipe projet a réussi le déploiement d'un nouveau système de cotation à travers l'Europe en neuf mois. L'initiative a permis d'économiser 20 millions de dollars pour l'opération en cours, avec une combinaison de changements de processus, de départs à la retraite et d'abaissement des coûts. En rappelant ce projet européen, Sigal Zarmi veut montrer qu'un projet dépend de la manière dont on fait collaborer les équipes et les pays plus que de la technologie. «La technologie est seulement un très petit élément dans la mise en oeuvre d'un projet complexe. En fait, c'est la partie la plus facile. C'est bien la gestion du changement qui est difficile et déterminera le succès ou l'échec du projet. »