Management

Comment les entreprises forment les élites IT de demain

Préparer l'émergence des prochains leaders de l'IT est un enjeu managérial bien actuel.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°127 !

Rendre la DSI agile et au service des métiers

Mots clés répétés jusqu'à satiété, DevOps et Agilité sont des incontournables pour tout DSI désireux d'être dans l'air du temps. Mais qu'en est-il réellement sur le terrain ? Si l'agilité est une attitude généralisée plus qu'une famille de méthodes effectivement mises en oeuvre, DevOps reste pour...

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D'où vont provenir les futures générations d'élites numériques ? De grandes compagnies comme Boeing et Vanguard prennent en main leur formation.

PublicitéLes entreprises font face à une évolution démographique caractérisée notamment par le départ régulier de baby-boomers de la population active. Dans le même temps, le recrutement et la rétention des employés pour travailler dans les grandes entreprises est de plus en plus difficile, d'autant que travailler en freelance et créer sa propre entreprise deviennent plus populaires, surtout au sein de la Génération Y. Cette situation rend critiques la séduction de talents pertinents au sein des organisations qui cherchent à suivre le rythme.
Dans son livre Flash Boys : A Wall Street Revolt, Michael Lewis décrit comment les acteurs financiers sont entrés en concurrence et ont combattu pour se fabriquer un avantage en vitesse d'investissement mesuré en fractions de seconde. La réalisation de rendements rapides sur les investissements peut être la règle du jeu dans le commerce à haute fréquence, mais les entreprises qui investissent dans les gens doivent commencer à partir d'un principe initial différent : elles font un investissement à long terme. Le développement d'une nouvelle génération de dirigeants qui ont une perspective à l'échelle de l'entreprise prend des années.
Les programmes de développement du leadership dans les grandes organisations comprennent souvent un enseignement traditionnel. Apple, General Electric, McDonald et l'Université de l'armée des Etats-Unis ont créé certaines des universités d'entreprises les plus connues du monde. Ces institutions offrent quelque chose d'unique aux étudiants : la mise en réseau et de les contacts avec les dirigeants. En outre, ces programmes aident le personnel à mieux comprendre la culture de l'entreprise.

Vanguard investit pour le long terme

Vanguard, une entreprise d'investissement gérant trois milliards de dollars d'actifs, a choisi une vision à long terme pour investir dans le développement de son personnel. « Lorsque nous embauchons un nouveau membre de l'équipe, nous recherchons un potentiel de leadership. Nous sommes également intéressés par les gens qui veulent une carrière à long terme chez Vanguard », explique Tamara Ganc, directeur de la formation chez Vanguard.
À l'Université de Vanguard, les cadres dirigeants enseignent des compétences métier au personnel. John Marcante, directeur général de la division informatique de Vanguard, réalise des sessions de questions et réponses avec chaque cadre du programme Leadership Technologie de l'entreprise (TLP) et assiste régulièrement aux événements du programme.
Kathy Fuertes, un autre dirigeant de Vanguard IT, discute de leur carrière avec les participants. Des sessions formelles dans le programme de formation de Vanguard comprennent la présence de dirigeants, l'intelligence émotionnelle, les compétences en leadership et des sujets technologiques. Le développement de ces compétences est important parce que les responsables informatiques doivent être en mesure de vendre leurs idées à leurs employés, des collègues et des cadres dirigeants. Les participants au programme ont également la possibilité de créer des applications pour l'entreprise et des projets communautaires.

PublicitéComment Boeing fabrique ses futurs responsables informatiques

Fondée en 2004, le programme de début de carrière chez Boeing dure trois ans et offre au personnel une perspective variée sur l'entreprise aérospatiale. « Chaque participant au programme fonctionne avec trois mentors - un mentor de rotation, un mentor du programme et un mentor de carrière », a expliqué Matt Cowles, directeur principal du développement informatique et de la formation à Boeing.
Le processus de mentorat apporte de la valeur pour tout le monde. "Les commentaires des mentors ont été très positifs. Les mentors apprécient la possibilité d'encadrer les nouveaux membres de l'équipe et se sentent qu'ils apprennent tout autant de leurs mentorés », a développé Matt Cowles. L'engagement de l'entreprise dans ce programme se reflète dans les chiffres : en 2004, il y avait dix participants ; aujourd'hui, il y a plus de 150.
L'expérience de Boeing montre que ces programmes de formation fournissent aux organisations des talents maison même si ce processus prend du temps. « Depuis la création du programme, 5 à 10% des participants ont progressé dans des rôles de management », a expliqué Matt Cowles. Il a ajouté : « je pense que ce pourcentage augmente au fur et à mesure que les participants au programme acquièrent de l'expérience supplémentaire. »
Parmi les rôles de direction spécifiquement atteints par les participants au programme, on trouve directeur principal du développement d'applications, directeur principal de la sécurité de l'information et gestionnaire principal de l'infrastructure informatique. «Alors que nous encourageons nos diplômés à poursuivre sur la voie du management, celui-ci n'est pas le seul chemin vers le leadership. Nous fournissons également un soutien pour les participants qui poursuivent un chemin de carrière comme experts techniques, et qui sont à la recherche d'une expertise approfondie dans les disciplines techniques spécifiques », a expliqué Matt Cowles.

Les vertus de la variété

La plupart des programmes de leadership d'entreprise sont structurés de manière à fournir une série de profils de carrière, parmi lesquels les carrières informatiques. Le programme de General Electric est une bonne illustration de cela : le programme de leadership en début de carrière dans l'entreprise offre des perspectives dans la finance, l'ingénierie, la technologie et les ventes, entre autres domaines. Le programme informatique fonctionne depuis deux ans et comprend quatre affectations de travail de six mois dans les différents départements. « Cette rotation à travers différentes directions est précieuse, car elle exposition les employés à différentes façons de penser », s'est réjoui Rob Pearson, directeur général de l'Institut pour la performance et l'apprentissage, un organisme sans but lucratif de développement professionnel de l'apprentissage en milieu de travail basé au Canada.
Offrir des expériences spécialisées aux participants au programme de leadership est une autre façon pour les organisations de développer leur personnel. « Les participants au programme Career Foundation IT de Boeing participent à un hackathon annuel pour développer des solutions innovantes pour l'entreprise », a mentionné Matt Cowles. L'accent mis par Boeing sur le développement de professionnels de haute performance va au-delà des nouveaux diplômés.
La société propose également un programme d'excellence fonctionnelle IT ciblant les non-cadres et les nouveaux managers. Ce programme offre une formation au siège de l'entreprise à Saint-Louis et offre des possibilités de réseautage avec les hauts dirigeants de la firme. « L'enseignement technique a tendance à omettre les compétences en leadership pour la plupart, et les entreprises doivent donc le compléter dans ce domaine », a commenté Rob Pearson.

Une recette pour le développement réussi du leadership

L'implication et le soutien de la direction sont l'ingrédient de base non négociable dans un programme de développement du leadership réussi. « Les programmes de développement du leadership, pour réussir, ont besoin d'être pris en charge par une grande entreprise qui met l'accent sur le leadership », a jugé Rob Pearson. En plus de le financer et d'y enseigner, les cadres peuvent soutenir le programme en servant d'instructeurs ou de mentors.
Le programme devrait également inclure un programme varié de profils de carrière tenant compte de facteurs tels que les besoins de l'entreprise et les intérêts des candidats. Il faut aussi que les programmes de formation formelle couvrent à la fois le leadership et les compétences fonctionnelles (par exemple l'IT) . Le dernier ingrédient dans un programme réussi est un projet d'étude - interne ou communautaire - qui crée de la valeur et donne aux participants au programme une chance de se faire remarquer.

Article de Bruce Harpham / CIO.com (Traduit et adapté par Bertrand Lemaire)

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