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Comment les DSI travaillent avec des équipes multidisciplinaires

Morag Watson, directrice de l'innovation numérique chez BP, insiste sur la mixité des équipes pluridisciplinaires. (Crédit Photo : DR)

Pour casser les silos, les DSI montent des équipes à compétences multiples. CIO UK donne la parole aux DSI sur ce sujet.

PublicitéA la recherche d'un lien entre les différents métiers, créer des équipes pluridisciplinaires peut être une solution. Des DSI ont vécu cette expérience et ont partagé leurs retours avec nos confrères de CIO UK.

Un ROI visible

Richard Orme, directeur technique groupe de Photobox, a expliqué à nos confrères de CIO sa volonté de mettre en place une « équipe multidisciplinaire ». « Il y a huit mois, nous avons complètement réimaginé le modèle organisationnel de l'entreprise », souligne le responsable. Il poursuit en précisant, « nous sommes passés à un modèle d'équipe, représentant un grand bond en avant pour nous.

Derrière cette unité, l'idée est de regrouper des personnes aux compétences très divers, marketing, génie logiciel, tests, infrastructures, sécurité, commercial et tarification. Maintenant tout le monde travaille à un seul but ». Une initiative intéressante avec comme question importante, « comment atteindre l'objectif ? ». Pour y répondre, Richard Orme, observe, « qu'au sein de l'équipe, toute idée est valable et est source de débat » et d'ajouter « pour cela, nous avons dans une certaine mesure supprimé les questions de hiérarchie ».
Aujourd'hui, ce modèle fonctionne bien et dépasse même les attentes. Dans un premier temps, cette méthode a d'abord été testée au sein de la marque soeur de Photobox, Moonpig, et s'est traduit par des revenus supplémentaires de 7 millions de livres sterling au cours du dernier exercice. Autres bénéfices, les collaborateurs ont été plus engagés et la livraison des produits a été plus rapide et de meilleure qualité.

Une conséquence de la transformation numérique

Le DSI du Restaurant Group, Simon Iddon, estime que les programmes de transformation numérique réussis doivent être des initiatives menées par des équipes pluridisciplinaires. Il complète que les DSI doivent participer à la promotion de ces projets de changement. Auprès de nos confrères de CIO UK, il précise que grâce à cette équipe, le projet a été mis en oeuvre dans les délais et en deçà du budget prévu. « Un projet de transformation n'est pas seulement un projet informatique, c'est une initiative à l'échelle de l'entreprise », souligne-t-il.
Il reconnait néanmoins, « le devoir de trouver un bon équilibre pour former l'équipe. Nous avions un certain nombre de personnes en interne et nous avons fait appel à des experts externes pour apprendre des uns et des autres. C'est une façon aussi de montre que la transformation numérique n'est pas un projet IT et ne l'est jamais ».

Une alchimie pour la composition

Morag Watson est directrice de l'innovation numérique chez BP et elle a monté aussi une équipe multidisciplinaire. Cette dernière est composée de profils variés : un tiers d'entre eux viennent de BP avec des physiciens ou des spécialistes du marketing, un autre tiers inclut des vétérans de l'industrie prétrolière et le dernier tiers comprend des experts du numérique. La dirigeante assume cette mixité, « certaines de nos actions nécessitent une proximité forte avec les métiers. D'autres actions en raison de leur nature perturbatrice sont évaluées différemment pour connaître l'impact de cette perturbation ». Dans ce cadre, l'équipe de Morag Watson étudie d'abord les fonctionnalités permises par une technologie, puis les implications potentielles pour BP. Quand ils trouvent une opportunité, ils font appel à des experts au sein de BP pour valider leur test.

PublicitéInsuffler une culture DevOps dans les équipes

Mayank Prakash, ancien DSI du ministère britannique du travail et des pensions, avoue avoir travaillé, « avec des équipes multidisciplinaires, car gérer la transformation n'est pas le fruit d'un leader, mais des bonnes personnes, ayant les bonnes compétences et la capacité à poursuivre un intérêt commun ». En terme d'état d'esprit, l'ex-dirigeant avait adopté une culture DevOps au sein des équipes en promouvant un développement agile tout au long du cycle de vie des projets et en garantissant une culture ouverte où chacun peut être entendue. « Nous avions une équipe technologique séparée du reste de l'entreprise et maintenant des collègues viennent au sein de cette équipe pour trouver la meilleure solution à un problème », conclut-il.

Eviter les erreurs

La Starling Bank améliore son usage de la technologie avec des équipes inter fonctionnelles réunissant des cols blancs et des milléniums. « Habituellement, le confort réside dans le fait que les personnes d'une équipe pensent la même chose que nous. Mais aujourd'hui ce qui est productif est de prendre des compétences différentes et les faire travailler ensemble », explique John Mountain, CIO de la banque numérique. Cette approche permet d'éviter les erreurs traditionnellement faites par des équipes travaillant isolément sur des éléments d'un projet. Le dirigeant précise sa pensée, « nous regroupons plusieurs personnes autour de la vision d'un service et ils en sont responsables de bout en bout. Nous leur fournissons des outils de surveillance. Cela signifie qu'un designer et un développeur peuvent analyser les volumes de transactions et la fonctionnalité qu'ils viennent de lancer. Ils peuvent s'interroger sur la suite à donner ou discuter des changements nécessaires ».

La méthode Agile comme guide

James Munson, patron des services et de la technologie à l'agence britannique en charge du permis de conduire et des immatriculations, utilise la métaphore pour évoquer les équipes multi-compétences et l'intérêt de travailler en mode Agile. Menant un projet architectural dans sa maison, il explique, « nous avons réuni différents corps de métiers chez nous et avons décidé de fonctionner avec quelques sprints courts. Au final, nous avons terminé en un mois ». Pour lui, « en travaillant avec une équipe pluridisciplinaire au quotidien, vous avez l'impression de progresser plus vite en se basant sur des méthodes de travail plus efficaces ».

Article écrit par Laurie Clarke/CIO UK, traduit et adapté par Jacques Cheminat