Management

Comment des DSI augmentent leur crédibilité en sortant de leur zone de confort

Durant son mandat de DSI, Javier Polit a piloté une montée en compétences globale au sein du groupe Procter & Gamble.

Nos collègues de CIO Etats-Unis ont rencontré les DSI d'Equinix, Procter & Gamble, 84 Lumber et BP. Tous ont renforcé leur crédibilité auprès des métiers en acceptant des responsabilités qui sortaient de leur périmètre : projets de transformation, changement culturel, nouveaux rôles ou adoption de technologies émergentes.

PublicitéLes décideurs IT rencontrent de nombreuses occasions de mettre leur courage à l'épreuve, mais aucune n'est sans doute comparable à ces missions ambitieuses qui nécessitent de faire le grand écart, en les forçant à sortir de leur zone de confort et à montrer leurs capacités de leadership.

Ce type de mission inclut aussi bien le fait de s'attaquer à des projets herculéens que le fait d'endosser des responsabilités supplémentaires dans des domaines métier proches. Comme elles nécessitent souvent de mener des projets de transformation ou d'envergure globale, ces assignations sont essentielles pour aider les décideurs IT à cultiver des relations avec leurs collègues au sein de l'entreprise et leur ouvrent potentiellement de nouvelles perspectives.

Ces missions peuvent revêtir différentes formes et fonctions, mais toutes aident les décideurs IT à gagner ou à renforcer leur position.

S'atteler à la transformation de l'entreprise

Milind Wagle occupait le poste de vice-président de l'IT globale chez Equinix quand le DSI Brian Lillie l'a choisi pour piloter une refonte des systèmes de facturation de l'opérateur de datacenters. Ceux-ci supportaient l'élaboration des tarifs, la gestion des factures et d'autres données financières pour les clients et partenaires commerciaux. Cette transformation globale a permis de passer de 15 systèmes régionaux déployés dans 16 pays à six plateformes stratégiques. Le processus a permis à Equinix de créer une expérience cohérente pour les clients, selon Milind Wagle. « C'était la plus importante et la plus compliquée de mes missions professionnelles », raconte-t-il à CIO.com, ajoutant que ces systèmes de facturation touchaient 90% de l'entreprise, de façon directe ou indirecte.

En tant que propriétaire du projet au quotidien, Milind Wagle était en lien avec une grande partie du groupe, gagnant un accès à l'équipe dirigeante dont il ne bénéficiait pas auparavant, dont un entretien hebdomadaire avec le PDG Steve Smith. Le programme, qui comportait une partie significative d'accompagnement au changement, a été achevé en temps et dans le budget prévu, faisant de Milind Wagle un bon candidat pour succéder à Brian Lillie DSI en 2016. « J'étais un membre de l'équipe technique qui conduisait une transformation métier », explique Milind Wagle, qui gérait les applications d'Equinix depuis son arrivée dans l'entreprise en 2010. « Cela m'a aidé à me préparer pour le rôle de DSI ». Et il pousse désormais ce type d'opportunité auprès de ses équipes. Depuis qu'il est DSI, Milind Wagle a donné ce type de responsabilités à des managers dans ses équipes Applications et Infrastructure.

Initier un changement de culture

Lors de tels tournants, les DSI peuvent aussi devenir les fers de lance d'un changement culturel. Ce fut le cas pour Javier Polit, qui a récemment achevé une mission de trois ans en tant que DSI de Procter & Gamble (P&G). Pendant celle-ci, sa plus grande réussite fut peut-être un programme pour renforcer la maîtrise du digital au sein de ce grand producteur de biens de consommation courantes.

PublicitéP&G a longtemps fonctionné comme toutes les autres entreprises traditionnelles, avec les métiers qui définissaient dans les grandes lignes leurs besoins technologiques puis les transmettaient à l'IT. Mais cela ne suffisait plus à l'heure où le digital franchit les frontières entre l'IT et le métier. Javier Polit a donc initié une initiative globale dénommée « Hands-on Keyboard », dans le cadre de laquelle il a envoyé des employés IT dans les mêmes locaux que les métiers, pour aider ceux-ci à se former à des technologies clefs comme les outils analytiques, la data science et l'intelligence artificielle (IA).

Cette stratégie est risquée, car les employés peuvent se rebeller ou protester s'ils se sentent forcés à apprendre de nouvelles compétences. Mais Javier Polit a vendu l'initiative comme une refonte stratégique des compétences, visant à ramener en tête de la course le groupe de 182 ans. Pour mener la transformation des talents chez P&G, il s'est appuyé sur un réseau en étoile, avec des centres d'excellence (COEs) situés près des principales écoles et universités dans lesquelles P&G recrutait de jeunes diplômés. Ces COEs situés dans la Silicon Valley, le Portugal et d'autres pays évaluent le cloud, l'IA, le machine learning et d'autres technologies stratégiques aujourd'hui et dans le futur, selon Javier Polit.

Se saisir de nouvelles responsabilités

Parfois, ces occasions décisives interviennent pendant le baptême du feu que représente la transformation numérique. C'est ce que Paul Yater, DSI du fournisseur de matériaux de construction 84 Lumber a appris il y a de cela un an.

Après avoir sécurisé quelques projets aux résultats rapides et mesurables, dont une application mobile permettant aux constructeurs d'accéder à des informations sur la planification des tâches de chantier et la construction d'un entrepôt de données dans le cloud, le directeur des opérations de Paul Yater lui a demandé s'il voulait endosser le rôle de directeur des ressources humaines. Il s'agissait notamment de moderniser les processus et les systèmes RH.

Conscient que les collaborateurs de 84 Lumber sont la ressource la plus importante de l'entreprise - où beaucoup de managers ont gravi les échelons en démarrant à des postes de niveau débutant - Paul Yater a sauté sur cette occasion. Celui-ci a passé beaucoup de temps à demander aux équipes RH ce dont ils avaient besoin en termes d'outils, de formation et de structure pour réussir en 2020 et au-delà. Par exemple, il a demandé aux chefs de département si le groupe avait besoin d'un nouveau programme de bonus. Ensuite, sous sa direction, l'équipe IT a passé l'année dernière à mettre à niveau les systèmes RH pour améliorer le recrutement, la paie, le développement des compétences et l'intégration des nouvelles recrues.

Paul Yater reconnaît volontiers que la volonté de sortir de sa zone de confort peut lui offrir d'autres opportunités. Il conseille aux décideurs IT de se mettre à l'affût de telles occasions, en écoutant attentivement, en posant de bonnes questions et, peut-être le plus important, en « faisant ce que vous avez dit que vous feriez, de façon à gagner le droit d'en faire davantage. »

Adopter des technologies émergentes

Mettre en place une technologie émergente dans le cadre d'une stratégie de modernisation de l'IT est une autre façon pour les leaders IT d'élargir leur périmètre.

En témoigne Stewart Fry, qui a consacré l'essentiel de ses 27 ans de carrière à s'attaquer à des défis ardus pour le groupe pétrolier international BP, qui possède 19 000 stations d'essence dans le monde. Le plu récent ? Le pilotage d'une stratégie « cloud first », qui repose sur un modèle hybride avec plusieurs gros datacenters et des solutions cloud d'Amazon Web Service, sur lesquelles tourne le site BP.com, et Microsoft Azure pour les solutions de machine learning.

Stewart Fry, BP : « Il faut avoir confiance dans ses capacités d'apprentissage, ainsi qu'une bonne connaissance du métier. »

Selon Stewart Fry, vice-président des services IT d'entreprise et des plateformes numériques pour le groupe, le fait d'étendre les capacités cloud peut grever la capacité d'optimisation d'une organisation car « les coûts peuvent devenir hors de contrôle si vous ne supervisez pas l'ensemble ».

Stewart Fry aide à former les ingénieurs cloud ainsi que les managers IT sur la façon de gérer les produits numériques dans un monde de plus en plus nativement basé sur le cloud. « C'est totalement différent de ce qui se faisait par le passé, quand vous transmettiez simplement vos applications aux équipes de l'hébergement », précise-t-il.

D'après Stewart Fry, le secret pour « s'embarquer dans quelque chose que l'on n'est pas certain de savoir maîtriser » consiste à avoir confiance dans ses capacités d'apprentissage, ainsi qu'une bonne perception du métier, afin de comprendre les opportunités que l'on peut exploiter.

Article de Clint Boulton / CIO Etats-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)