Projets

Comment AccorHôtels unifie son information client

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°112 !

Expérience Client : mettre l'IT au service du client final de l'entreprise

Le monde change et, avec lui, les comportements des consommateurs évoluent. Ubiquité, sociabilité, instantanéité, omnicanalité... Tous ces concepts impliquent des défis pour les DSI.Car l'entreprise qui se veut véritablement « centrée client » n'a pas le choix : son SI doit lui aussi être « centré...

Découvrir

---

Le 26 janvier 2016, CIO a organisé la Matinée Stratégique Expérience Client : l'IT au service du client final de l'entreprise. Trois responsables d'AccorHôtels, Alison Broussy, vice-présidente Customer Strategy, Amélie Hameau et Eric Wyttynck y ont apporté leur témoignage sur la révolution en cours dans le groupe hôtelier.

PublicitéAvec avec 460 000 chambres dans 3800 hôtels (de Formule 1 et Ibis à Pullman et Sofitel) dans 92 pays, le groupe AccorHôtels est l'un des principaux acteurs mondiaux de l'hôtellerie. Ce groupe doit faire face à une concurrence exacerbée (notamment à cause de l'économie collaborative) où le service rendu au client final est fondamental. Le rôle de l'IT dans ce service rendu est de plus en plus important. De ce fait, trois responsables de la Direction Customer experience and Loyalty sont venus témoigner lors de la Matinée Stratégique CIO Expérience Client : l'IT au service du client final de l'entreprise du 26 janvier 2016.
Il s'agissait de : Alison Broussy (Vice-Président Customer Strategy au sein de la Direction Customer experience and Loyalty), Amélie Hameau (Directrice de Projets CRM d'Accor) et Eric Wyttynck (responsable IT). Ils ont notamment à mettre en musique un plan de transformation numérique voulu par la direction du groupe. Vivek Badrinath, directeur général adjoint, a ainsi lancé en 2014 un vaste plan d'une valeur de 225 millions d'euros sur cinq ans.

Une direction unique pour le contact client

La Direction Customer experience and Loyalty a d'ailleurs été créée en même temps que le lancement du plan de transformation digitale du groupe. Elle regroupe toutes les anciens services qui s'occupaient de la relation client. « Des groupes d'une taille comparable à la nôtre sont fréquemment organisés en silos et nous avons donc regroupés le service en charge du CRM, les centres de contacts, le programme de fidélité et les études sur la satisfaction client/e-réputation » a expliqué Alison Broussy.
La transformation numérique d'AccorHôtels n'est pas achevée mais la vision est bien entendu omnicanale. Alison Broussy a jugé : « je pense que la transformation ne sera jamais terminée car c'est un processus d'amélioration continue ». La principale difficulté actuelle est de bien faire circuler l'information entre toutes les entités de l'entreprise. La base clients est en effet centrale mais les systèmes opérationnels sont dans les hôtels. Et il existe bien entendu plusieurs systèmes (notamment en fonction des chaînes). « La remontée et la descente des informations est encore en cours de perfectionnement » a reconnu Alison Broussy.

L'information client collectée dans une base unique

Le référentiel client unique a été mis en oeuvre à partir de 2012. « Aujourd'hui, il comporte 50 millions de contacts dont la moitié sont membres de notre programme de fidélité » a précisé Amélie Hameau. Ce référentiel regroupe et délivre toute l'information client, qu'elle soit B2B ou B2C. Il comporte donc également les informations relatives aux intermédiaires tels que les agences de voyage. Quant au client individuel, le référentiel comporte notamment toutes les consommations passées et prévues ainsi que ce qui concerne le programme de fidélité, les abonnements aux newsletters, les préférences (fumeur/non-fumeur...), etc.
Les informations clients sont ensuite déversées dans des outils décisionnels et de calculs de scores. Ces scores sont ensuite rapatriés dans le référentiel client. L'information est diffusée d'une part dans une version « grand public » à l'attention des clients eux-mêmes via le web, d'autre part via les fiches clients et les applications pour les usages internes avec en pivot un identifiant client unique. Amélie Hameau a pondéré : « pour l'instant, la redistribution complète concerne les applications centrales mais nous travaillons à une redistribution très détaillée dans les systèmes opérationnels des hôtels. »
La prise en compte des préférences clients permet, par exemple, de personnaliser les offres et d'alimenter un moteur de recommandations pour pousser la bonne offre au bon moment auprès du bon client en fonction des informations ayant pu être collectées au travers des multiples canaux de contact. De la même façon, des clients individuels ayant indiqué leur employeur peuvent être regroupés par entreprise. Si un contrat prévoit un tarif ou des modalités particulières, le système pourra dire si le contrat est ou non respecté. « Si votre employeur vous autorise Ibis Budget mais pas Pullman, vous ne pourrez réserver un Pullman qu'aux conditions du grand public » a résumé Amélie Hameau.

PublicitéLe temps réel, bénéfice immédiat d'un projet préalable d'infrastructure

Tout cela a été rendu possible par un virage architectural opéré en 2012 en neuf mois. Eric Wyttynck a stipulé : « nous sommes passés d'un système basé sur la réservation à un système basé sur le client ». Le socle, avec le référentiel client unique, a donc été mis en oeuvre avant le plan de transformation numérique, par nature omnicanal, dont il a constitué un préalable. Les 25 millions de clients du système d'origine ont été plus que doublés comme attendu mais cette progression constituait en elle-même un défi technique.
« Une centaine de services se connectent aujourd'hui en temps réel à ce référentiel, le temps réel et la personnalisation ont d'ailleurs constitué des bénéfices immédiats pour démontrer la valeur du projet » a confié Eric Wyttynck. Un projet d'infrastructure n'a en effet, a priori, pas de bénéfice métier immédiat et reste toujours compliqué à justifier, même s'il est nécessaire aux transformations ultérieures qui, elles, sont voulues par le métier. Pour rapprocher les informations B2B et B2C, il a juste fallu faire dialoguer Salesforce et Oracle, ce qui a semblé constitué en lui-même un défi.
A ce jour, une moyenne de 7 millions de transactions (avec des pics de 100 millions) est réalisée sur la base de données. L'unicité du référentiel a cependant un prix à payer : une disponibilité sans faille. Avant, une indisponibilité de telle donnée pouvait être plus ou moins gênante. Désormais, un arrêt du référentiel client, même de quelques minutes, serait une catastrophe.

Gérer le changement

Ces évolutions supposent évidemment une gestion du changement non seulement en central mais aussi dans l'ensemble des hôtels à travers le monde. Elle est intégrée à l'amélioration continue de l'accueil, coeur de métier dans tout le secteur de l'hôtellerie.

Article rédigé par

Bertrand Lemaire, Rédacteur en chef de CIO

Partager cet article