Stratégie

Cinq conseils pour ne pas regretter ses achats IT

Une collecte d’information bien menée auprès des fournisseurs peut éviter bien des déconvenues selon Sanjay Macwan, DSI et CISO du fournisseurs télécom Vonage.

Plus de la moitié des entreprises reconnaissent nourrir des regrets à propos d'achats IT effectués au cours de ces deux dernières années. Voici cinq conseils pour faire en sorte que les investissements IT soient à la hauteur des attentes.

PublicitéQuand on lui demande s'il regrette ses achats technologiques, Sanjay Macwan, un cadre dirigeant très au fait de la technologie, évoque le cas d'une technologie classique très médiatisée, qui n'avait pas encore fait ses preuves : les lunettes intelligentes. Il y a près de dix ans, quand cette technologie est arrivée sur le marché, l'actuel DSI et responsable de la sécurité informatique de Vonage et ses collègues avaient été « extrêmement intéressés par l'exploitation de cette technologie », selon le dirigeant. Ils se sont donc lancés dans l'aventure en investissant dans du matériel et des logiciels afin de développer des expériences de réalité augmentée. Mais le projet n'a pas abouti. « La technologie n'était pas assez mûre et le modèle économique, pour voir comment gagner de l'argent en produisant du contenu en réalité augmentée, ne l'était pas non plus. Nous avons dû battre en retraite », explique Sanjay Macwan. Celui-ci ajoute que cette expérience l'a aidé à affiner sa procédure d'achat de technologies.

Avant d'investir, Sanjay Macwan, son équipe IT et les autres parties prenantes se posent quatre questions : pouvons-nous formuler clairement les capacités attendues de la technologie et s'assurer qu'elle peut les fournir ? Disposons-nous des compétences nécessaires pour la mettre en oeuvre ? Pouvons-nous déployer cet investissement sur le plan opérationnel ? Existe-t-il des métriques pour savoir si le retour sur investissement prévu est atteint ? Sanjay Macwan n'approuve un achat que quand lui-même et ses équipes peuvent répondre très affirmativement à ces questions. « Celles-ci permettent de s'assurer qu'avant chaque décision d'achat, toutes les conditions nécessaires sont réunies pour réussir ». Il reconnaît que s'il avait adopté cette approche il y a dix ans, il aurait vu que l'investissement dans les lunettes intelligentes et la technologie AR n'était pas un bon choix. Selon les leaders technologiques et experts du secteur, les DSI qui ne veulent pas regretter leurs achats de technologies auraient intérêt à adopter une approche similaire.

Des regrets en hausse sur les achats technologiques

Les études montrent que beaucoup d'entreprises ont encore du mal à faire de bons achats IT. Dans une enquête récente, Gartner a constaté que 56 % des entreprises regrettent fortement leur plus important achat de technologie effectué au cours des deux dernières années. Gartner a classé l'achat concerné dans la catégorie des « regrets importants » quand les personnes interrogées ont reconnu que la technologie achetée avait échoué ou qu'elle ne répondait pas aux attentes, et qu'elles avaient envisagé des offres beaucoup plus ambitieuses que celles qu'elles ont choisies. « Cette étude, pour laquelle Gartner a interrogé 1 120 managers et dirigeants, travaillant en Amérique du Nord, en Europe occidentale et dans la région Asie-Pacifique, a toutefois permis de déterminer que la technologie elle-même n'était pas le problème », note Hank Barnes, analyste VP distingué et directeur de recherche spécialisé dans le comportement d'achat des entreprises chez Gartner. Selon lui, c'est plutôt le processus d'achat qui est en cause. « Ce sont les modes de décision qui sont problématiques », ajoute Hank Barnes. Cependant, comme le montre Sanjay Macwan, il est possible d'améliorer cela. En effet, les DSI peuvent prendre certaines mesures pour renforcer le processus d'achat et ne pas se retrouver avec un investissement que l'organisation regrette. En voici cinq.

Publicité1. Mieux conseiller les acheteurs de technologies sans compétences IT

L'étude de Gartner montre que les regrets d'une entreprise varient en fonction des processus qu'elle utilise pour prendre des décisions d'achats technologiques, mais aussi des personnes et du nombre de parties prenantes impliquées. Par exemple, l'étude montre que 67 % des personnes impliquées dans les décisions d'achat de technologies n'ont pas de liens avec l'IT et que les acheteurs sans compétences informatiques ont plus de chance de regretter un achat technologique si les DSI ne prennent pas la décision finale : les entreprises déclarent regretter leurs achats de technologie dans 38 % des cas si le DSI est le décideur final, contre 56 % si le DSI n'est pas le décideur final. Le cabinet d'études a également constaté que les acheteurs sans compétences IT ont plus de chance de revoir leurs projets à la baisse, ce qui se traduit au final par des regrets d'achat plus importants. L'enquête « State of the CIO 2022 » de CIO.com montre aussi que les dépenses technologiques étant réparties de manière égale entre les services IT et non IT, comme le marketing et les finances, le regret d'achat augmente dans la plupart des entreprises actuelles.

Hank Barnes estime que les DSI peuvent inverser cette tendance en offrant des conseils plus spécifiques et formalisés sur les dépenses technologiques qu'ils ne contrôlent pas. Ils peuvent par exemple travailler avec les décideurs sans compétences IT sur l'évaluation de l'achat envisagé, sur l'évaluation des fournisseurs, sur l'examen des études de cas et la planification de la mise en oeuvre de la technologie. « À mesure que les achats sont répartis, les DSI et leurs équipes doivent aider les autres à se poser les bonnes questions pour prendre leur décision d'achat », ajoute Hank Barnes. « Les DSI peuvent aider les acheteurs sans compétences IT à examiner l'impact de l'intégration, l'impact opérationnel, la sécurité. Ils peuvent également les conseiller sur la manière d'impliquer ces groupes fonctionnels. Les DSI peuvent coacher, orchestrer, habiliter ces autres groupes », poursuit-il.

2. Adopter une approche stratégique pour engager les fournisseurs

L'enquête de Gartner montre également que des pratiques saines de gestion des fournisseurs peuvent avoir un impact considérable sur le retour sur investissement des achats. « Par exemple, s'il paraît évident de recueillir des informations auprès des fournisseurs au cours du processus d'achat, les acheteurs qui n'ont pas de regrets adoptent une approche plus stratégique - et sélective - de la collecte d'informations », indique Hank Barnes de Gartner. Ce dernier ajoute que les acheteurs ne font pas de recherches approfondies auprès de tous les fournisseurs, car le déluge d'informations peut rendre les choses confuses, générer de l'anxiété et augmenter la crainte de passer à côté de quelque chose. « Aujourd'hui, les acheteurs sont confrontés à un choix très vaste, et il y a trop de bons choix », souligne Hank Barnes. « Les acheteurs perspicaces s'informent, approfondissent leurs recherches auprès des fournisseurs, puis choisissent une piste. C'est comme cela qu'ils avancent ».

Sanjay Macwan a une approche similaire : il met au défi les fournisseurs de lui prouver qu'ils peuvent fournir les capacités dont a besoin son entreprise. « Ensuite, je prends les meilleurs fournisseurs et je leur demande comment rendre leurs produits opérationnels dans mes environnements IT et quelles métriques utiliser pour savoir s'ils donnent les résultats escomptés. Nous avons nos indicateurs internes, mais je tiens également à avoir leur avis sur la meilleure façon de faire cette évaluation. Ils doivent pouvoir fournir une preuve », explique-t-il. Si ces questions semblent familières, l'approche de Sanjay Macwan en matière d'engagement des fournisseurs montre que la collecte d'informations ciblées est importante pour évaluer ses achats IT.

3. Bien évaluer ce que l'on achète, y compris les coûts cachés

Les dirigeants doivent garder à l'esprit le dicton « caveat emptor » qui rappelle l'acheteur à la vigilance. « Plus précisément, les DSI, qu'ils achètent des technologies seuls ou en accord avec leurs collègues, doivent parfaitement bien comprendre ce qu'ils achètent : les capacités, les exigences en matière d'intégration et de support, les défauts, etc. », prévient Michael Spires, directeur et responsable de la transformation technologique au sein du cabinet conseil Hackett Group. « Cela parait élémentaire, mais beaucoup de DSI ne font pas d'examens suffisamment approfondis », estime Michael Spires. « Oui, certaines personnes peuvent apporter leur aide et l'on peut engager des intégrateurs systèmes, mais si l'on n'a jamais travaillé avec cette technologie jusque-là, il y aura forcément des angles morts. On peut ne pas se rendre compte de la difficulté qu'il y aura à la faire adopter, à passer d'un ensemble de services à un autre, on peut mal évaluer la facilité ou non à la configurer. On peut ignorer l'existence d'un processus de configuration standard, ne pas savoir si la technologie sera trop rigide pour répondre à ses besoins », poursuit-il.

Selon Michael Spires, les entreprises omettent souvent de comptabiliser la totalité des coûts liés aux achats de technologies, et elles ont rarement une idée chiffrée précise du coût total de possession. « Ce n'est pas surprenant, parce qu'on peut se laisser facilement séduire par les promesses d'un nouvel investissement technologique », pointe Michael Spires. « Les avantages sont mis en avant d'emblée, et les défis sont minimisés ou cachés. Mais ces défis peuvent se transformer en coûts supplémentaires inattendus ou, pour certaines entreprises, ils peuvent être insurmontables, deux conséquences qui font regretter les achats de la technologie ».

4. Mettre sur pied une bonne équipe d'acheteurs

Selon l'enquête de Gartner, la composition de l'équipe d'acheteurs a aussi un impact profond sur les résultats que les entreprises pourront tirer de leur investissement. Il s'avère que les acheteurs sans regrets avaient constitué des équipes d'achat plus diversifiées et qu'ils avaient impliqué plus de groupes fonctionnels. « Cela ne signifie pas que la bonne solution consiste à impliquer plus de personnes dans le processus », précise Hank Barnes. De fait, un trop grand nombre d'intervenants peut s'avérer préjudiciable. « Il est préférable de créer un processus de collaboration où les employés ayant l'expertise nécessaire effectuent une évaluation plus approfondie des achats possibles, posent les questions, soulèvent les problèmes et examinent les besoins en amont », conseille-t-il. Les entreprises qui ne parviennent pas à mener à bien cette expertise pendant le processus de sélection du produit se retrouvent souvent bloquées quand elles se heurtent à des exigences (des examens de sécurité par exemple) qu'elles n'avaient pas envisagées à l'avance », poursuit Hank Barnes. Plus problématique encore, ces entreprises ont aussi plus de chance de réaliser après l'achat qu'elles sont passées à côté de certains problèmes impossibles à résoudre ou difficiles à contourner, augmentant la probabilité de regrets de la part de l'acheteur », ajoute-t-il.

Sunil Kanchi, DSI d'UST, une entreprise spécialisée dans les solutions de transformation digitale, recommande aux DSI de diversifier la composition de leurs équipes d'acheteurs, en incluant d'autres interlocuteurs qui peuvent avoir des idées précieuses et une influence positive sur les décisions d'achat. Ainsi, en plus d'autres cadres, Sunil Kanchi travaille avec le responsable des ressources humaines de son entreprise pour comprendre les besoins en personnel prévus par l'entreprise, ce qui lui permet de s'assurer que les nouveaux systèmes fonctionneront non seulement à court terme, mais qu'ils pourront évoluer de manière adéquate au fur et à mesure que les effectifs augmenteront.

5. Être prêt à se transformer et à agir rapidement

Une vitesse insuffisante peut aussi faire regretter des achats technologiques. Merim Becirovic, directeur général de l'IT mondiale et de l'architecture d'entreprise chez Accenture, explique que ses clients se demandent souvent s'ils n'ont pas pris du retard. « Avec le niveau de maturité technologique actuel, il est beaucoup plus facile de prendre de bonnes décisions et de ne pas les regretter. Mais un grand nombre de clients me demandent s'il est possible d'aller plus vite », observe-t-il. « Les solutions fournissent toujours plus de capacités, mais tout va si vite qu'il devient difficile de suivre le rythme. Mais un retard peut signifier des opportunités manquées et générer une certaine frustration. On peut se dire : j'aurais dû faire mieux ou autrement, j'aurais bien aimé savoir », illustre Merim Becirovic.

Celui-ci conseille les DSI sur la manière d'éviter ce genre de scénarios. Par exemple, il leur recommande de prendre des décisions technologiques en fonction de la valeur ajoutée qu'elles apportent, de passer au cloud public pour disposer de l'agilité nécessaire, pouvoir suivre le rythme accéléré de l'innovation IT et l'exploiter, et de faire évoluer leurs pratiques de gouvernance informatique pour les adapter à un environnement cloud, où les coûts sont basés sur la consommation. « Ainsi, les preuves de concept (PoC) permettent de savoir rapidement si une solution fonctionne ou pas, ce qui évite de s'engager et de découvrir un an plus tard que ce n'est pas le cas. À l'ère du cloud, il est beaucoup plus facile de tester les technologies rapidement, c'est même le meilleur moment pour cela », note-t-il. C'est ce que fait sa propre entreprise. Merim Becirovic indique qu'il effectue actuellement des tests sur des capacités d'intelligence artificielle pas encore tout à fait prêtes à être commercialisées. « Nous testons beaucoup de choses différentes : soit nous les éliminons rapidement, soit nous les mettons de côté pendant six ou neuf mois pour voir si leurs capacités ont évolué », explique-t-il. Selon Merim Becirovic, la mise en place d'un environnement de PoC, qui permet de tester les technologies avant achat, contribue aussi bien à éviter les mauvais achats que les occasions manquées.