Tribunes

Cinq choses que les responsables doivent savoir faire à l'ère du client

James L. McQuivey, vice-président du cabinet Forrester, présente les nécessaires actions pour apporter le meilleur service aux clients.

Le pouvoir passe entre les mains non seulement du client mais aussi des groupes de clients grâce aux technologies numériques. Ces mêmes technologies doivent être aussi utilisées par les entreprises pour améliorer sans cesse le service rendu.

PublicitéEn 2011, Forrester annonçait l'avènement d'une nouvelle ère hégémonique : l'ère du client. Bien que celle-ci se fonde sur les précédentes évolutions économiques, comme l'ère de la production ou celle de l'information, l'ère du client est bien davantage qu'une simple passation de pouvoirs entre deux types de ressources.

Bien au contraire, l'ère du client est caractérisée par un transfert essentiel de pouvoir des institutions et des entreprises vers les clients. Les clients disposent aujourd'hui des informations, des outils et des systèmes nécessaires pour obtenir ce qu'ils veulent - où ils le veulent, quand ils le veulent et comme ils le veulent. Mais davantage encore qu'un transfert de pouvoir brut au profit de groupes ou d'ensembles de clients, cette mutation fait tache d'huile. Et parce que les technologies sur lesquelles elle se construit se perfectionnent sans cesse, cette nouvelle ère sera elle-même le théâtre d'une accélération sans fin vers des améliorations permanentes pour le client.

Résultat : il est indispensable d'apprendre à diriger votre entreprise pour faire en sorte qu'elle apporte de meilleurs résultats aux clients - et c'est d'autant plus important à chaque nouveau changement technologique. En tant que dirigeant, savez-vous mener vos troupes jusqu'à l'obsession du client ? Probablement pas, car s'ils sont utiles en tant que tels, les principes généraux du leadership que l'on peut lire dans la Harvard Business Review ne sont en rien optimisés pour encourager l'obsession du client.

Faire en sorte que votre entreprise soit « customer-obsessed » commence par une évaluation complète de trois aspects du leadership :
1 - La façon dont vous agissez. Cet aspect représente 60 % de la capacité des individus à amener leur entreprise vers l'obsession du client. Il est important de se soucier des clients, mais seulement si cela se concrétise par une action. Car finalement, c'est tout ce que les clients remarqueront.
2 - Ce que vous dites. La manière dont un dirigeant s'exprime et motive ses collaborateurs représente environ 20 % de son efficacité à promouvoir l'obsession du client. Les dirigeants qui utilisent des mots capables de stimuler d'autres personnes et les inciter à travailler d'arrache-pied pour concrétiser une vision commune affichent de meilleures performances.
3 - Qui vous êtes. Les 20 % restants de l'efficacité d'un dirigeant à favoriser l'obsession du client viennent de l'intérieur. À certains égards, ce dernier critère sous-tend réellement les deux autres dans la mesure où votre personnalité transparaîtra dans ce que vous dites et dans la façon dont vous agissez.

On l'a vu, l'action compte par-dessus tout. Mais quelles sont celles qui comptent le plus ? Dans notre étude, nous avons identifié les cinq comportements à adopter par les dirigeants obsédés par le client pour être le plus à même d'anticiper les résultats de leur entreprise :
1 - Fixer haut la barre en matière d'obsession du client. Si vos paroles peuvent être une source d'inspiration pour d'autres, leur effet se dissipera si elles ne sont pas suivies d'actions spécifiques. C'est en fixant des niveaux de qualité élevés et en amenant l'entreprise à les atteindre que vos paroles se transformeront en actes.
2 - Reconnaître et valoriser l'obsession du client. L'être humain se nourrit du retour d'information, et rien ne nous motive davantage que de partager un objectif commun, de travailler pour y parvenir et d'être valorisé lorsqu'il est atteint. Cette démarche commence par la mise en place de mesures incitatives qui récompensent les collaborateurs pour leur contribution quantifiable à des standards communs.
3 - Supprimer les obstacles à l'obsession du client. Au fil des années consacrées à rédiger nos études, nous avons appris que les obstacles internes pénalisent les entreprises tout autant que les contraintes externes. Les dirigeants démontrent leur valeur lorsqu'ils sont capables d'identifier les obstacles et de les éliminer - même temporairement - pour permettre à une équipe ou un individu d'agir en faveur de l'obsession du client. La société britannique Timpson autorise tout collaborateur quel que soit son poste, à dépenser jusqu'à 500 livres sterling pour résoudre un problème formulé par un client, éliminant ainsi le processus d'approbation interne qui, en temps normal, inhibe les comportements favorables à l'obsession du client.
4 - Modéliser l'obsession du client dans votre propre comportement. Si vous n'êtes pas vous-même obsédé par le client, vos discours ne risquent pas de motiver d'autres personnes. C'est pourquoi Hampton Hotels place les mises en situation avec les clients sur la liste des neuf comportements exigés de la part de ses managers. Dans cette liste, on retrouve des éléments tels que l'interaction avec les clients, l'assistance téléphonique à la réception ou la résolution active des problèmes rencontrés par les clients.
5 - Déployer les ressources propices à l'obsession du client. Si vous ne mettez pas la main à la poche, l'obsession du client restera à l'état de concept. Mais il ne suffit pas d'attendre le renouvellement des budgets annuels pour solliciter une ligne budgétaire dédiée à l'obsession du client pour générer les actions dont votre entreprise a besoin. Parfois, de grandes décisions budgétaires envoient des signaux forts, mais elles doivent s'accompagner d'allocations de ressources plus modestes, plus fréquentes et plus agiles.

PublicitéDans notre étude pilote, nous avons constaté que 41 % des dirigeants pensent modéliser l'obsession du client. C'est la partie la plus facile. En revanche, seuls 15 % d'entre eux déclarent déployer activement des ressources en faveur de l'obsession du client. Il n'est pas difficile de comprendre pourquoi aucune entreprise ne dispose d'un budget dédié à l'obsession du client. Peut-être le devraient-elles car, à l'ère du client, ce n'est pas le directeur financier qui détient réellement les cordons de la bourse, mais bel et bien le client.