Stratégie

Chez Lufthansa Technik, la transformation numérique façon puzzle

---

Pour le DSI de Lufthansa Technik, l'activité de maintenance de la compagnie aérienne allemande, le programme de transformation se décompose en une multitude de pièces de puzzle.

PublicitéIl y a deux ans et demi, Lufthansa Technik (LHT), la filiale de la compagnie aérienne allemande qui fournit des services de maintenance, de réparation et de révision pour les avions, les moteurs et les composants aéronautiques, a lancé une initiative de numérisation à grande échelle. Lors des Journées de Hambourg, au cours desquelles de grandes entreprises reviennent sur leur stratégie IT, le DSI Stephan Drewes a détaillé sa feuille de route.

Des objectifs spécifiques ont été définis pour les différents métiers de l'entreprise, comme l'entretien et la révision des avions ou la maintenance des composants. Ces segments ont d'ailleurs joué un rôle moteur dans ce processus permettant de fixer l'objectif à atteindre. Selon Stephan Drewes, une sorte de Saint Graal a ainsi été défini pour chaque activité, avec une cible clairement définie. Dans le cas de la révision des avions par exemple, le temps de passage doit ainsi être réduit afin de pouvoir effectuer davantage d'opérations de maintenance. Lors de cette phase, la DSI a apporté son soutien en fournissant des connaissances méthodologiques.

Lufthansa Technik a ensuite élaboré une feuille de route pour chacune de ces cibles, elle-même divisée en différents points de passage. Bref, pour le DSI, un ensemble de pièces de puzzle qu'il faut assembler dans le bon ordre, sachant que chacune d'entre elles est par ailleurs associée à sa contribution à l'atteinte de l'objectif global. Selon Stephan Drewes, un total d'environ 350 initiatives de ce type sont actuellement lancées.

Le défi des monolithes

L'informatique de Lufthansa Technik se compose en grande partie d'une informatique legacy vieille d'une trentaine d'années avec de nombreux systèmes monolithiques. Selon le DSI, ces derniers sont en outre partiellement imbriqués les uns dans les autres. Ce qui rend toute réorganisation difficile.


Selon Stephan Drewes, le DSI de Lufthansa Technik, grâce à une gouvernance serrée, seul un projet sur dix a besoin d'être réajusté. (Photo : Jan Waßmuth)

Pour y remédier, l'IT s'oriente vers le modèle à trois niveaux défini par le Gartner : celui-ci distingue les systems of record (les systèmes de base, enregistrant les opérations), les systèmes différenciants (intégrant des caractéristiques de positionnement uniques) et l'innovation (supportant les modèles commerciaux innovants). L'accent est actuellement mis sur la différenciation - c'est-à-dire les systèmes qui permettent à LHT de se démarquer de ses concurrents sur le marché.

Sur ce terrain, des technologies telles que l'IA générative et le cloud sont utilisées. Les projets dans ce domaine sont gérés selon une approche DevOps, afin d'amener rapidement les nouvelles fonctions en production et d'en tester l'effet.

PublicitéUn taux d'échecs compris entre 5 et 10%

Cela signifie que de nombreux processus doivent être radicalement transformés. Pour obtenir le soutien de l'organisation, chaque projet est porté par une double direction. Les Product Owners issus des métiers pilotent les initiatives avec un tech lead provenant de la DSI. Les deux ont ainsi un objectif commun qu'ils poursuivent. L'avancement et le respect de la gouvernance des projets sont régulièrement contrôlés. La comparaison avec l'image cible et les éventuelles mesures correctives jouent également un rôle important. LHT identifie les nouveaux projets via des 'pools de valeur' par métier, où les nouveaux thèmes sont rassemblés et évalués.

Selon le DSI, cette procédure s'avère payante. Stephan Drewes assure que seul un projet sur dix doit être réajusté. La part des initiatives se soldant par des échecs se situe entre 5 et 10%. Les propriétaires de projet - les différentes pièces du puzzle de la feuille de route - sont par ailleurs encouragés à interrompre rapidement les initiatives qui ne progressent pas au bout de deux mois, afin d'économiser de l'argent.

L'objectif final de l'entreprise est de mettre à disposition toutes les données collectées sur les composants, les avions et les moteurs, pour parvenir à une activité plus durable et plus économique. Lors de la maintenance, par exemple, il doit être possible de prévoir rapidement les coûts, les besoins en matériel et la durée d'intervention, afin de planifier l'activité de manière optimale.

Article rédigé par

Jens Dose (CIO Germany, adapté par Reynald Fléchaux)

Partager cet article