Management

Budget : ne pas brûler les étapes

Le processus budgétaire fait partie des rituels de la DSI. Chaque année, il faut convaincre les directions générale et financière. Pas facile... Sauf si le DSI sait manier les leviers de gouvernance, d'alignement métiers et des qualités de négociateur. Extrait du magazine CIO n°31 d'Octobre 2007.

PublicitéLes lecteurs de CIO interrogés mi-septembre sur l'évolution de leurs budgets informatiques en 2008 ont été plutôt partagés : un cinquième d'entre eux pensent que leur budget va baisser d'au moins 5 %, une proportion quasi similaire à ceux qui estiment qu'ils bénéficieront d'une hausse d'au moins 5 %, même si ceux-ci sont un peu plus nombreux. De la même manière, quatre personnes sur dix estiment que leur budget sera stable. Ces comportements ne traduisent pas une révolution dans l'évolution des budgets. En effet, les différentes études sur ce thème montrent que les DSI se répartissent assez bien le long d'une courbe de Gauss avec trois groupes : une majorité d'environ 60 % qui voient leurs budgets stagner ou peu évoluer à la baisse ou la hausse (quelques points d'ajustement en fonction de la conjoncture ou des projets lancés et/ou terminés dans l'année) et deux minorités d'environ 20 % qui doivent s'adapter à des variations de plus de 5 %. Selon la précédente enquête que nous avions menée auprès des DSI lecteurs de CIO, quatre DSI sur dix anticipaient une hausse de leur budget en 2008, plus nombreux dans le secteur privé que dans le secteur public. Cet équilibre est significatif des stratégies des entreprises, entre celles qui entament ou poursuivent une politique de réduction des coûts, celles qui s'engagent dans des grands projets de refonte de leurs systèmes d'information et celles qui sont encore contraintes de gérer les systèmes existants et leur maintien en conditions opérationnelles. Mais, quel que soit le cas de figure, à la baisse ou à la hausse, le DSI n'échappera pas, comme chaque année, au difficile exercice du processus d'élaboration budgétaire. Exercice d'ailleurs crucial : "Le budget participe de manière directe et indirecte à la création de valeur. De manière directe, il fait apparaître clairement les optimisations budgétaires obtenues par les nouvelles solutions techniques mises en oeuvre ou celles qui doivent encore faire l'objet d'un arbitrage avant leur lancement. Il est, de ce fait, assez classique de trouver, pour chaque projet, les coûts qui en permettent la réalisation au regard des leviers apportés par le projet qui en assurent le financement. De manière indirecte, le budget montre les gains réels, en mesurant précisément les apports constatés pour chaque projet mis en oeuvre", souligne François Koehl, directeur associé du cabinet de conseil Advese. Le processus budgétaire répond à une démarche précise que l'on peut scinder en quatre étapes principales. La première consiste à établir un bilan. Il est toujours très important de mener un bilan du précédent exercice budgétaire. C'est une base de travail et une référence clé pour travailler sur les budgets de l'année. La comparaison est importante et l'exercice n'est pas si simple, car une erreur de répartition d'une année peut se traduire par des explosions de budgets, simplement par report d'une ligne d'un compte à un autre. "Attention toutefois à ne pas se laisser piéger en comparant des éléments qui seraient mal dimensionnés, ou dont le périmètre n'aurait pas été clair au départ. Une comparaison erronée conduit souvent à un message faux qui, s'il n'est pas contré, peut être un piège pour l'avenir ou bien, s'il est contré, provoque une perte de confiance sur les autres messages", estime François Koehl. Seconde étape : construire le budget, ce qui revient à anticiper le plus possible. "L'élaboration du budget s'appuie sur beaucoup d'inputs. Et une fois que l'on parvient à structurer et partager les orientations, il faut alimenter les directions métiers avec le résultat de ce travail. La direction générale fixe le cadre global, non seulement pour le court terme mais également pour un horizon plus éloigné : dans la problématique budgétaire, il est en effet nécessaire de planifier les actions sur plusieurs années, même si des adaptations ultérieures sont inévitables", précise Yves Gauguier, directeur des systèmes d'information des Fromageries Bel. "Tout ce qui sera expliqué par la DSI sera, par nature, incompréhensible et trop cher, mais devra dans tous les cas avoir un prix fixe et être faisable dans un couple coût-délai prédéfini. Le temps du budget peut être le temps d'une annonce nouvelle si l'on connaît bien le domaine, ou le temps des précautions pour éviter de trop prétendre", souligne François Koehl. Il importe donc de bien distinguer les coûts structurels des projets, par exemple en termes de nouvelles fonctionnalités, de maintenance de l'existant ou d'infrastructures. Argumenter pour défendre son budget La troisième étape va consister, pour le DSI, à bâtir l'argumentaire qui sera utilisé vis-à-vis de la direction générale. Et à défendre son budget. "Il est toujours plus facile d'argumenter que de justifier. Pour exprimer un argument, n'hésitez pas à vous demander pourquoi il faut faire ce projet, mais aussi à répondre à la question suivante : ne peut-on vraiment pas s'en passer ? Vous pourrez alors préparer votre plan B. Le plan B, tout en n'étant certainement pas la panacée, aura probablement comme avantage d'illustrer, selon un autre point de vue, le plan A !", rappelle François Koehl. Cela suppose également de quantifier les coûts de chaque action, d'autant que, tout au long du processus budgétaire, la maîtrise d'ouvrage défendra des valeurs business alors que la maîtrise d'oeuvre (la DSI) aura tendance à défendre des valeurs techniques ! "Pour cela, le DSI peut agir dans trois directions : d'abord, se préparer à défendre durement les priorités techniques (obsolescence, consolidation...) dont le côté naturel pour un professionnel ne sera pas partagé par sa hiérarchie : c'est le problème de l'éditeur d'avoir une nouvelle version ! Ensuite, le DSI doit participer aux pressions du business (baisse de coûts, réactivité...) et s'inscrire dans la logique d'entreprise. Enfin, il doit obtenir une visibilité sur les projets à démarrer, avec une hiérarchisation", conseille François Koehl. Enfin, dernière étape : le suivi budgétaire, tout au long de l'année. "Dans tous les cas, le suivi du budget a deux grandes composantes, d'une part ce qui est réalisé, et d'autre part ce qui reste à faire, c'est-à-dire les prévisions. Ce n'est pas le nombre de tableaux de bord qui fait défaut en général dans les entreprises, mais la qualité de l'information transmise. En l'absence de méthode et d'outil adaptés, chacun présente l'information sous un prisme, souvent à base de tableur, qui ne permet pas de consolidation efficace, pour la direction des systèmes d'information", souligne Marie-Laure Gangnat, directrice conseil chez i.SPA Consulting.