Tribunes

BPM - La dimension humaine

PublicitéQue l'on assiste à une conférence consacrée au BPM (Business Process Management, gestion des processus métiers) ou que l'on écoute un analyste de renom, il apparaît très vite que l'infrastructure technologique est déjà largement en place pour assurer une amélioration continue. La capacité à rassembler les pièces du puzzle pour fournir un BPM complet est accessible dans tous les sens du terme. Pourtant, tout comme l'ERP, le CRM et bien d'autres outils de gestion avant lui, l'histoire du BPM regorge d'exemples d'installations complexes et coûteuses n'ayant pas répondu aux attentes de leurs promoteurs ni produit les retombées positives escomptées. Quelles en sont les raisons ? Le BPM est généralement, sinon presque exclusivement, abordé du point de vue d'une exploitation plus efficace de l'entreprise : en bref, les gains de temps engendrent des économies. Il est tout aussi important, toutefois, d'examiner l'implication et l'impact des processus métiers sur les hommes, qu'il s'agisse des utilisateurs du système ou des clients et, plus précisément, le rôle reconnaissable et souhaitable que l'automatisation - conçue, mise en oeuvre et adoptée de manière appropriée - peut jouer dans leur vie. Il est de plus en plus admis qu'un changement efficace exige le soutien complet et la coordination parfaite des technologies, des processus et des hommes. Or cette « dimension humaine » ne doit en aucun cas être sous-estimée. Face à cet impératif, le BPM intelligent, à base de règles, de Pegasystems reproduit en particulier la capacité humaine à réfléchir et réagir immédiatement à des circonstances évolutives. En adoptant et recréant les meilleures pratiques existantes sous forme de processus, il permet à la fois à l'entreprise de gagner en agilité et à son personnel de gagner uniformément en réactivité, grâce à une meilleure qualité du service client dans les différentes zones géographiques. Chaque entreprise est différente Dans les entreprises du secteur public comme du secteur privé, l'introduction d'une technologie visant à améliorer l'efficacité par l'automatisation des processus se solde inévitablement par une réduction des effectifs nécessaires à l'exécution des fonctions correspondantes et donc, par la suppression de certains emplois ou leur redéploiement vers des postes à plus forte valeur ajoutée. Il est bien entendu possible que certaines entreprises aient pour objectif de réduire leur effectif global, par le biais de l'automatisation ou de l'externalisation. Pour d'autres, peut-être plus éclairées, le but est d'améliorer le service client en ajoutant de la valeur aux interactions clients dans toute l'entreprise. Le principal obstacle auquel se heurtent ces dernières tient au fait qu'une grande partie des tâches remplacées concernent des postes de back-office. Il est donc fort probable que le personnel réaffecté ne soit pas formé ou tout simplement pas adapté à des rôles de front-office, davantage en contact avec la clientèle. Cela devient alors un problème de gestion du changement. Bien que le rythme de prise de conscience et d'adoption soit variable, il devient clair que l'aspect humain dans le cadre des programmes de changement est appelé à revêtir une importance accrue à mesure que les entreprises s'écartent du « silo vertical » en faveur d'une structure horizontale, davantage orientée clients et pilotée par les processus, en examinant les processus métiers d'un point de vue extérieur. Aider le personnel à aider l'entreprise Dans toute entreprise, on trouve des employés qui se bornent à « faire leur journée » et se désintéressent de tout ce qui ne concerne pas directement leur travail. D'autres, à l'inverse, sont volontiers prêts à mettre leur expérience et leurs compétences au service de l'entreprise tout entière. Cette seconde attitude peut se résumer de la façon suivante :  « S'appuyer sur les meilleures compétences » : une entreprise active se caractérise par des améliorations continuelles, exploitant les meilleures compétences en son sein dans le cadre d'un processus essentiellement itératif. Il s'agit de s'inspirer des meilleures pratiques existantes et de les intégrer dans les processus en place plutôt que de réinventer la roue, de façon que l'ensemble du personnel ait accès à l'information et règle les problèmes selon la méthode ayant le plus fait la preuve de son efficacité. Du point de vue du client, il s'agit sans doute de l'aspect le plus important à traiter d'un processus insuffisamment orienté client : combien de fois est-il arrivé que le « contact » se fasse et que le client aboutisse finalement à une personne qui à la fois comprend son problème et connaît la façon dont l'entreprise peut le résoudre ? Aussi, comment une entreprise peut-elle capter, mettre en commun, réutiliser et développer cette ressource inestimable déjà en sa possession ?  « Se concentrer sur ses spécialités pour être performant » : cet aspect reflète une frustration croissante, particulièrement dans les entreprises présentant un haut degré de bureaucratie (par exemple dans le secteur public), dans les cas de restructuration ou de fusion-acquisition (à l'image du secteur des assurances qui connaît une perte générale de compétences sous l'effet des départs en retraite ou des coupes budgétaires). Les employés souhaitent être déchargés des tâches bureaucratiques pour pouvoir se consacrer aux tâches dans lesquelles ils sont le plus performants.  « Se donner les moyens du changement » : cet aspect concerne particulièrement les travailleurs intellectuels et le personnel en contact avec la clientèle, souvent mieux placés pour voir comment l'accès opportun au bon type d'information peut être profitable à l'interaction avec les clients. (Ils sont également les mieux placés pour faire remonter des informations qui peuvent ensuite être évaluées et déboucher sur des changements rapides.) Le facteur clé réside dans une combinaison d'intégration/convergence et de simplicité, l'objectif étant de créer un « système pour experts » plutôt qu'un « système expert ». Cela n'est réalisable que si le personnel en est conscient et est à même de mettre ses actions en adéquation avec la vision et les objectifs de l'entreprise dans son ensemble. S'attaquer au problème : par où commencer ? Comme pour tout changement stratégique, il est essentiel d'être absolument clair par rapport à votre activité et d'identifier précisément votre point de départ. Comment gérez-vous votre activité ? Comment modélisez-vous ses évolutions et tirez-vous les enseignements de la mise en oeuvre du changement ? Ensuite, n'essayez pas de modéliser d'un seul tenant l'ensemble de votre activité, ce qui serait probablement laborieux et peu efficace en termes de retombées. De même, ne vous attaquez qu'à ce que vous êtes capable d'exécuter et de réaliser : trop de grand projets se transforment en grands échecs. Commencez par identifier les secteurs où vous savez que des améliorations sont nécessaires, créez des exemples visibles de succès et allumez une « traînée de poudre » qui se répandra dans toute l'entreprise. Selon l'expérience de Pegasystems, de nombreuses entreprises ont réussi en mettant en place des centres d'excellence, qui aident les autres services de l'entreprise à tirer les enseignements des projets antérieurs et à bénéficier de la dynamique créée. A la différence d'un grand nombre d'éditeurs de logiciels dont le modèle économique repose sur la fourniture de services de support permanents, la relation de Pegasystems avec ses clients est axée sur le transfert de connaissances, afin de permettre au personnel de l'entreprise cliente de se former à la technologie de Pegasystems en amont dans le processus. Nous avons constaté chez nos clients un résultat bénéfique spectaculaire et inattendu. Les employés ainsi formés ont utilisé leurs compétences et connaissances pour porter le BPM dans des parties de l'entreprise allant bien au-delà de nos attentes en tant que prestataire extérieur. A ce stade, un observateur cynique pourrait demander si tout cela n'est pas le simple fruit de la nécessité, en ce sens qu'il est plus difficile que jamais d'obtenir des investissements importants de la part des entreprises, quelle que soit leur taille. La réponse est que cela était peut-être le cas il y a trois ans : il est vrai qu'à l'époque, rares étaient les entreprises prêtes à signer un gros chèque pour mettre en oeuvre un projet de BPM et que la seule chance de succès des éditeurs était de « commencer petit ». Dans la pratique, cependant, cette approche s'est révélée idéale. La mise en oeuvre de tout changement à l'échelle d'une grande entreprise - qu'il soit géré en interne ou, plus couramment, confié à un cabinet de consultants - est émaillée de problèmes en matière d'intégration et d'adhésion du personnel. C'est pourquoi la presse informatique et financière se fait périodiquement l'écho de l'échec retentissant de nombreux projets de ce type à produire les bénéfices escomptés. En revanche, si l'on traite au départ un problème relativement circonscrit qui a toujours constitué une épine dans le pied de l'entreprise, les employés qui enregistreront une évolution positive dans leurs pratiques de travail en deviendront de fervents partisans et le succès se propagera de manière quasi-virale. « Construire en vue du changement » implique une approche aussi bien ascendante que descendante. En conséquence, il s'agit de s'attaquer aux facteurs clés, notamment définir les attentes, favoriser les comportements adéquats et fournir les technologies et processus appropriés. Il convient par exemple de réduire au minimum le nombre des intervenants et les freins administratifs, afin de créer des flux d'information transparents à l'intérieur des services et entre eux de façon que « le travail soit fait ». Dans ce cadre, il est également important d'utiliser ces flux pour faire remonter des informations sur les progrès enregistrés. En résumé, la réussite d'un déploiement BPM dépend d'un certain nombre de facteurs clés, notamment le choix du point de départ approprié, l'identification du responsable du processus de changement, la taille de chaque projet et la façon dont le personnel est impliqué. Le bon moment L'une des raisons de l'échec de tant de projets d'ERP, de CRM ou de BPM tient au fait que les éditeurs de logiciels ont tenté de dicter les meilleures pratiques en les incorporant à l'application. Or ce n'est pas aux éditeurs, obnubilés par leur technologie, de dire aux entreprises comment conduire leur activité. Il leur appartient plutôt de permettre à l'entreprise d'opérer de la manière qu'elle juge la plus opportune, en suscitant l'adhésion culturelle de la direction comme de chaque employé, ce qui est indispensable pour un changement efficace. C'est le bon moment pour adopter cette approche. Les entreprises n'exploitent qu'une faible proportion de la puissance et des fonctionnalités de leurs ordinateurs. De même, elles n'exploitent qu'une petite partie des connaissances et compétences de leur personnel. L'accès à ces ressources humaines latentes par l'adoption d'un BPM à base de règles engendrera généralement une réponse positive de chaque individu, qui se sent alors en mesure de contribuer de manière plus visible et directe au développement et à l'orientation de l'entreprise. Et tout cela ne peut que bénéficier à l'entreprise.