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Agilité : la nécessaire harmonisation des évolutions IT/métier

La Matinée Stratégique « La DSIaaS au service de l'agilité métier » a été organisée par CIO à Paris le 13 octobre 2015. Henry Peyret, analyste principal chez Forrester, y a apporté son expertise.

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°106 !

La DSI agile au service de l'agilité métier

L'agilité des développements (Scrum...), l'agilité des infrastructures (Cloudification...), l'agilité des mises en production (DevOps...)... bref, l'agilité IT, est une contrainte bien connue des DSI. Certes, il reste encore souvent bien du travail à faire. Mais la véritable agilité qui importe est...

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Lors de la conférence CIO « La DSIaaS au service de l'agilité métier » le 13 octobre 2015 à Paris, Henry Peyret, analyste principal chez Forrester, a apporté son expertise sur la nécessaire harmonisation de l'agilité IT et des évolutions métier.

PublicitéDe tous les âges traversées par l'entreprise, celui qu'elle entreprend aujourd'hui est le premier a lui confisquer l'initiative. « Des années 1900 et l'industrialisation, avec des acteurs tels que Ford ou Boeing, à l'âge de la distribution 60 ans plus tard, avec le développement des chaînes de distribution, puis l'âge de l'information qui était en vigueur jusqu'en 2010, donnant naissance à Google, Comcast ou Amazon, l'entreprise a toujours guidé le client. Ce temps est révolu ». C'est par ces mots que Henry Peyret, analyste principal chez Forrester a introduit son intervention lors de la conférence CIO « La DSIaaS au service de l'agilité métier » le 13 octobre 2015 à Paris.
Il a évoqué ensuite ce qu'il appelle l'âge du consommateur. « Celui-ci impose des changements par ses nouveaux besoins d'expérience. L'entreprise n'a plus pour fonction de placer le client au coeur de son écosystème mais de se faire une place dans chacun des écosystèmes que le consommateur se construit », explique-t-il.

L'efficacité n'est plus la seule finalité

Le produit n'est que l'une des composantes de « l'écosystème de la dynamique des valeurs » qu'il présente. Pour lui, il s'agit « de porter un regard profondément différent sur l'entreprise, ce qui change tout pour elle in fine. Si l'entreprise veut obtenir plus de valeur auprès du client et éviter la disruption, elle doit devenir agile pour agir vite ». L'analyste détaille sa thèse : « l'enjeu est de taille puisque le business des entreprises reste fondé sur des processus qui existent depuis l'âge manufacturier. Même s'il y a eu des avancées sur l'agilité des infrastructures, avec des outils comme DevOps, SOA ou ESB, c'est sur l'agilité des services que les entreprises doivent travailler ». Il présente une constellation de « mobile moments », à priori hétérogènes, mais qui finissent par composer « l'expérience du client ».

Pour y parvenir, le core-business [coeur de l'activité] doit se détacher de la « simple » efficacité qui est une composante de la relation avec le client mais plus sa finalité. Une fois ce principe acquis, il faut comprendre qu'il y a deux types d'agilité à considérer. La première est l'agilité opérationnelle (continuous delivery). Celle-ci vise à accélérer de manière régulière pour réduire le temps de mise sur le marché d'un service. C'est une tâche prédictible et régulière. L'entreprise peut facilement réduire un time-to-market de 5 semaines à 2 semaines, assure Henry Peyret.

Mais le second pan qu'il évoque, l'agilité stratégique, est plus dur à appréhender. Plus structurel, il peut, par exemple, prendre la forme d'un changement de régulation. « Comment en connaître le contenu ou la date de mise en application ? » s'interroge l'analyste. Il explique que l'entreprise a, par contre, des moyens pour s'y préparer. Elle peut cartographier son architecture en vue d'une acquisition et de la fusion des SI induite, par exemple.

Publicité « Le middle-management a perdu sa fonction »

D'une manière générale, pour l'analyste de Forrester qui étudie la question depuis une quinzaine d'années, ce sont les facteurs humains qui l'emportent. « Nous faisons nos premiers pas dans un nouveau mode où le savoir est disséminé. Le pouvoir n'appartient plus à ceux qui savent mais à ceux qui partagent. Le middle-management a perdu sa fonction de transmission, les millenials [génération entrée sur le marché du travail avec le XXIème siècle, NDLR] cherchent des réponses auprès de leurs pairs ou sur Internet », pointe-t-il.

Au sein de l'entreprise, il constate que les métiers prennent le pouvoir. Pour lui, « tous les métiers s'entrecroisent et le marketing domine les débats. Il faut développer des capacités à déclencher des actions en fonction des événements. Il faut aller au-delà de la BI ». Il prend l'exemple de l'automobile et plus particulièrement celui de Tesla : « les ingénieurs reçoivent directement les données des utilisateurs pour adapter l'utilisation de la batterie. Chez Renault et Daimler, les données peinent à remonter jusqu'à ceux qui se chargent du design, c'est une grave erreur », assène l'analyste.

Les budgets crispent l'agilité

De l'industrie automobile aux banques, les différents systèmes à synchroniser pour gagner en agilité, ont des cycles de vie très différents. « C'est certainement le plus gros morceau du travail », pour l'analyste. Pour relever ce défi : « l'entreprise doit faire des road-maps qui permettent de trouver des points communs entre les différents systèmes.
Les objectifs et les intérêts sont différents entre ceux qui voudront optimiser l'architecture et ceux qui se concentrent sur les marges. Les deux peuvent cohabiter mais il faut changer de paradigme pour y parvenir ». Il faut uniformiser le dialogue, une tâche qui passe, par exemple, par la construction d'un modèle référent. « Ce sont des martingales qui permettent de glisser d'un point de vue à l'autre, avant de mettre en place des attributs comme le continuous service ».
L'analyste a conclu son allocution sur le budget. Bien souvent, ils crispent l'agilité des métiers. Les budgets revus une fois par an bloquent tout, ils doivent être plus collaboratifs et évolutifs. L'IT aura beau évoluer vers plus d'agilité, si les projets ne peuvent pas être mis en oeuvre, l'entreprise ne deviendra jamais agile. Là aussi, il préconise la mise en oeuvre de roadmaps synchronisées entre les différents départements de l'entreprise.