Tribunes

ABC : promesses et limites d'une méthodologie

Le pilotage par les coûts s'invite souvent dans les DSI, notamment au travers de la mise en oeuvre de la méthodologie ABC (Activity Based Costing). Mais il n'y a pas de méthode miracle.

PublicitéLes informations sur les résultats des grandes entreprises se succèdent et s'accompagnent assez souvent d'annonces de plans de performance ou de réduction des coûts pour faire face au marasme économique ambiant. Toutes les entités de l'entreprise sont touchées, notamment les fonctions centrales qui représentent souvent d'importants volumes de coûts. La fonction SI n'est naturellement pas épargnée et recentre à son tour son pilotage sur les aspects économiques. Ce recentrage se fait régulièrement au travers de la mise en oeuvre de la méthodologie ABC (Activity Based Costing), objet de nombreuses réflexions dans les clubs et les évènements de la profession SI et souvent mise en avant par les contrôleurs de gestion SI.

Comment expliquer l'engouement des DSI pour ABC ?

L'engouement pour la méthode ABC est fort compréhensible au regard des bénéfices potentiels qu'elle apporte. Cette dernière permet de répartir les coûts de la fonction SI sur une liste finie d'activités préalablement définie. À l'inverse des classiques natures de charge (main d'oeuvre, matériels, logiciels, services, etc.), ces activités sont choisies pour être représentatives des services rendus par la fonction SI (support, développement, conduite de projet, maintenance applicative, etc.). ABC permet donc un pilotage fin des activités opérationnelles de la fonction SI dans un découpage parlant pour le DSI et les opérationnels. À condition de retenir un modèle d'activités « standard » (comme celui du CIGREF, largement partagé par les DSI et récemment mis à jour), l'approche permet également de se comparer entre pairs et de simplifier les exercices de benchmark régulièrement commandités par les clients internes ou les DG.

Cet exercice parait d'ailleurs parfaitement adapté à la fonction SI, constituée de nombreuses charges mutualisées (notamment sur le périmètre des infrastructures SI : réseaux, hébergement en datacenter, stockage, etc.).
In fine, cette méthodologie permet un réel pilotage de la performance des différentes activités, une fois correctement déployée et régulièrement maintenue à jour. Et c'est là que le bât blesse... La juste définition des activités et le déploiement concret au sein des entités opérationnelles représentent les principaux freins à l'adoption de cette méthodologie. Pire même, ce sont souvent des raisons de renoncement ou d'abandon de projet ABC en cours de route.

Mise en oeuvre et déploiement : principaux freins à l'adoption d'ABC

Le déploiement d'ABC repose sur deux principaux piliers : le choix des activités et la méthode de répartition des coûts entre ces différentes activités.
Sur le premier point, la clé réside dans le choix d'une liste d'activités réduite, s'appuyant sur des définitions « standards ». En effet, une liste d'activités trop fines et trop spécifiques risque de rendre le modèle inopérant par sa complexité et sa mise à jour impossible au fil des années et de l'évolution des activités de la fonction SI.
Le second point concentre à mon sens les principales limites de la méthode. Quels inducteurs retenir pour répartir les coûts au plus juste entre les activités ? Quelles clés de répartition pour les coûts de fonctionnement (locaux, équipements, fonctions supports...) ? Quelle transparence sur ces choix de répartition ? Répondre à ces questions est complexe car nécessite la recherche d'un compromis entre des acteurs ayant des objectifs disparates pour ne pas dire opposés : la DG qui veut rester sur un modèle simple compréhensible par le contrôle de gestion du groupe et auditable par les CACs, la DSI qui cherche un modèle au plus près des réalités opérationnelles pour faciliter le pilotage de l'activité et le Métier qui cherche globalement à réduire la facture. Ces divergences donnent lieu à des débats interminables sur la répartition des coûts empêchant une réelle discussion de fond sur les besoins réels des métiers en matière d'IT et sur la mise en valeur des nouvelles technologies par la fonction SI au service des dits métiers.
Une voie intermédiaire nous paraît opportune. Il s'agit de s'affranchir d'un déploiement exhaustif et généralisé de la méthode pour éviter l'enlisement sans s'interdire d'appliquer ABC de façon ciblée sur un service donné (lorsque le coût de celui-ci parait dépositionné par rapport au marché afin d'en comprendre la structure de coût et d'identifier les poches de performance).

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Article rédigé par

Louis-Marie Lafont, Manager chez Solucom
Diplômé de Supélec, Louis-Marie Lafont a développé une expertise pointue en matière de management de la performance. Il mène auprès des grands comptes des projets dans de forts contextes de transformation (rationalisation, fusion, réorganisation).

Il dispose d'une connaissance large des problématiques de Gouvernance SI, nécessaires à la bonne appréhension des projets de pilotage économique.