Tribunes

A l'Age du Client, les directeurs des systèmes d'information doivent se comporter en agents du changement

L'alignement stratégique du système d'information est un concept ancien mais les révolutions actuelles obligent le DSI à aller plus loin que jadis.

PublicitéAprès plus de deux décennies de discussions relatives à l'alignement Business/informatique il est temps de passer à l'acte. Non pas, parce que la plupart des DSI se considèrent comme des « business » partenaires » et que les entreprises et consultants informatiques ont rebaptisé leurs produits et méthodologies « business services». Cela rend le modèle d'alignement obsolète et ce n'est pas qu'une parole en l'air. Trois grandes tendances se croisent et conduisent le changement : l' « Age of the customer », l'informatique intelligente et la business technology (BT).
À l'« Age of the customer» [L'Age du Client], les entreprises performantes utilisent des technologies informatiques intelligentes, telles que les applications mobiles, sociales et de gestion de process business ainsi que les analyses, comme des vecteurs d'avantage concurrentiel pour acquérir de nouveaux clients et mieux servir les clients existants. La BT est une tendance du management qui répond à la multiplication de ces technologies intelligentes ; les cadres dirigeants les plus doués en informatique peuvent s'en procurer et les utiliser comme un service depuis le cloud sans même recourir au département informatique.

La Business Technology répond à la multiplication de la technologie à l' "Age of the customer"

L'avènement de la BT diminuera l'importance du rôle de l'IT, en tant que fournisseur de technologie de l'entreprise. Ce nouveau modèle plus implicatif et engageant rendra t-il le métier moins pertinent et moins nuancé ?
Nous ne le pensons pas. Les données de Forrester issues des clients et des projets consultatifs montrent que les DSI, capables de conduire le changement en déployant des technologies intelligentes, sont très demandés. Et particulièrement dans les entreprises où l'innovation technologique est considérée comme un vecteur d'avantage concurrentiel. Sur la base de l'opinion de nos clients nous avons élaboré quatre recommandations fondamentales pour les DSI désireux de se démarquer à l' « Age of the customer ».

1 - Créer une stratégie digitale d'entreprise au lieu de se contenter de planifier son informatique. Les DSI doivent revoir leur approche traditionnelle de la planification IT. C'est le cas par exemple, d'un grand musée, pour lequel le plan IT a été transformé en une nouvelle stratégie digitale globale. Comment en est -on arrivé là ? Plutôt que de collecter l'ensemble des demandes de l'entreprise, le DSI a préféré se concentrer sur les processus nécessaires à l'amélioration de l'expérience globale du visiteur - c'est-à-dire avant, pendant et après la visite du musée, en ligne comme à l'intérieur du bâtiment. Il a opéré ce transfert en ouvrant puis en maintenant un dialogue constructif avec l'équipe de direction du musée, sur les moyens d'utiliser les technologies intelligentes pour améliorer l'expérience du client.

Publicité2 - Construire un savoir-faire technique et financier au sein de l'organisation. Les projets technologiques destinés à soutenir le changement réussissent rarement si les parties prenantes ne comprennent pas les limites, les risques et les coûts des cycles de vie de la technologie. Par exemple, un organisme européen gouvernemental a confié à un fournisseur extérieur la conception de sa plateforme d'opérations de son coeur de métier. Cet organisme, qui n'avait pas de directeur informatique pour conduire cette opération, a mené quelques années plus tard un audit et à découvert que la satisfaction client sur la performance de ces nouveaux processus avait légèrement baissé, tandis que le coût opérationnel avait triplé.

3 - Prendre la direction de l'exécution des changements de technologie. Les cadres supérieurs d'une banque européenne de stature internationale ont appris à faire la différence entre la bonne et la mauvaise gouvernance lors du renouvellement des opérations centrales. La banque a d'abord tenté de laisser aux services informatiques la conduite du changement, et ce fut un échec. Lors de la seconde tentative, le DSI a créé un cadre formel de gouvernance 1) dans lequel ont été largement impliqués les cadres de l'équipe responsables des processus clients, liés à toutes les décisions budgétaires et d'achat et 2) a habilité une équipe d'experts des process pour mener les changements liés à la technologie issue des opérations commerciales. Cette approche a beaucoup mieux fonctionné.

4 - Structurer l'informatique pour une collaboration inter-fonctionnelle et le partage des meilleures pratiques. À l' « Age of the customer » « La forme suit la fonction » reste le principe fondamental dans la conception de départements informatiques basés sur le business process. Par exemple, le DSI d'une société du domaine des sciences de la vie a déployé quatre centres d'expertise en soutien aux processus du coeur de métier de l'entreprise, des 14 unités opérationnelles. Leur tâche ? Stimuler la collaboration entre les parties prenantes de l'entreprise ; favoriser l'innovation en déployant de la technologie intelligente ; et développer, optimiser, diffuser et maintenir de meilleures pratiques dans toute l'organisation.

Les DSI, pour rendre leur entreprise performante à l'« Age of the customer » doivent collaborer avec le directeur marketing, le directeur des opérations et le directeur financier en vue de développer de nouvelles stratégies digitales qui augmentent l'efficacité et les facteurs de différenciation. Pour obtenir des résultats durables, ces DSI doivent également conduire le déploiement de processus de gouvernance et de management orientés métier BT ; ces mesures permettront aux cadres dirigeants - et non aux fonctions informatiques- de prendre des décisions relatives à la budgétisation, l'approvisionnement, la qualité et aux risques liés au déploiement de la technologie. Enfin et surtout, ces mêmes directeurs des systèmes d'information doivent réaliser la transition d'une IT traditionnelle, fournisseur d'informatique, qui nécessite un alignement, à des centres technologiques pour conduire le changement à tous les niveaux de l'entreprise.

Les thèmes abordés dans ce document, seront exposés en détail par, les analystes Alexander Peters et Chip Gliedman, à l'occasion du Forum Forrester 2012 qui se tiendra à Paris, les 19-20 juin prochains.

Article rédigé par

Alexander Peters, analyste senior chez Forrester Research
Alexander Peters, titulaire d'un doctorat, est analyste senior chez Forrester Research et travaille au service des professionnels des processus métier. Ses compétences couvrent les stratégies « Lean », le développement durable, la gouvernance et l'organisation des ERP. Il est également expert dans le domaine de l'optimisation des stratégies de Business Technology, de la gouvernance IT orientée business, de structures orientées service et des cadres de process.

Le blog des analystes Forrester des Business Process : http://blogs.forrester.com/business_process.