Stratégie

9 indicateurs clés pour mesurer la réussite de la transformation par l'IT

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Trop d'indicateurs tuent leur efficacité. Les DSI sont souvent submergés par les KPI. Un nombre réduit à 9 mesures clés de performance constitue une base indispensable et efficace pour mesurer le succès informatique. Le ROI, en tête, mais aussi la satisfaction des clients, celle des utilisateurs ou encore la dette technique.

PublicitéLes KPI sont sans nul doute indispensables aux DSI. Pourtant, certains responsables informatiques se noient dans une piscine sans fond d'indicateurs trop nombreux et indifférenciés. Il en résulte une perte de temps, de la confusion et, même dans certains cas, des informations contradictoires.

Pour le DSI qui réunit des analyses pour que ses dirigeants aient une idée claire de l'impact de l'IT sur les transformations et les opérations, le minimalisme en matière de mesure est de rigueur. Il faut se concentrer sur un ensemble de mesures fondamentales qui fournissent un aperçu clair des problèmes et des défis critiques. Des outils d'analyse supplémentaires peuvent être ajoutés au fil du temps pour éclairer les tendances importantes, mais il est préférable de commencer par la base.

Voici un aperçu des indicateurs fondamentaux qui devraient systématiquement avoir leur place dans la boîte à outils d'analyse de chaque DSI.

Le ROI

Comme c'est le cas depuis des années, le retour sur investissement (ROI) continue d'être la mesure principale de la transformation. Celle-ci « se traduit par de nouvelles manières de mener son activité et de générer de la valeur », explique Lou DiLorenzo, DSI US et responsable du programme data et analytics de Deloitte Consulting. En plus de fournir un aperçu de la valeur, le ROI, lorsqu'il est correctement établi, mettra en évidence la nécessaire collaboration en la matière du business et de l'informatique.

Le ROI d'un projet ne doit jamais être défini par un seul chef de projet informatique travaillant en vase clos, prévient Lou DiLorenzo. La planification doit toujours être un effort conjoint. Les utilisateurs métier détiennent le numérateur : la raison pour laquelle le projet a été lancé (augmenter le volume des ventes, optimiser la marge grâce à la tarification, etc.). L'informatique, quant à elle, a la main sur le dénominateur : le coût de livraison du travail à temps, dans le respect du budget et avec une qualité élevée.

« Chaque partie doit s'acquitter de son obligation pour que le projet soit couronné de succès, et l'accumulation d'un certain nombre de projets réussis et créateurs de valeur contribuera à transformer une entreprise », reprend Lou DiLorenzo.

La valeur business apportée

Cet indicateur est étroitement lié au ROI. « Il s'agit de l'indicateur le plus pertinent pour l'entreprise, qui permet de justifier l'investissement nécessaire à l'IT pour mener à bien le projet de transformation », dit Sameer Bhagwat, vice-président et responsable du centre d'excellence des services managés de Capgemini Americas. Les projets de transformation IT sont souvent liés à des initiatives globales de transformation numérique de l'entreprise. Mais leur succès reste mesurable avec des évaluations traditionnelles de coûts de projet : délais de mise en oeuvre, fonctions livrées, etc. « La véritable mesure du succès repose sur la valeur métier fournie », note toutefois Sameer Bhagwat.

PublicitéSelon lui, les apports à l'activité peuvent être quantifiés selon trois axes : l'amélioration des revenus, la réduction des coûts et l'amélioration du fonds de roulement. « Cela permet d'établir facilement des comparaisons entre les projets. Et cela pousse les équipes informatiques à mieux comprendre les implications de leur projet sur la transformation. »

La rapidité de changement

Autre indicateur important, la rapidité de changement. Si le ROI est, sans conteste, central, la vitesse à laquelle le changement a lieu permet non seulement de réagir plus rapidement, mais aussi de réduire la peur de l'échec. La mesure du taux de changement aide à déstigmatiser l'échec, et si celui-ci est néanmoins inévitable, mieux vaut qu'il intervienne rapidement.

Pour Nicolas Avila, CTO Amérique du Nord de la SSII Globant, « de nombreux managers sont mesurés en fonction de leur production plutôt que de leur vitesse d'évolution, et c'est un problème dans le monde moderne. Il faut bien identifier les équipes qui doivent agir rapidement et mesurer ce qu'elles accomplissent. »

La capacité à livrer les applications

La capacité d'une organisation informatique à livrer ses applications métiers critiques en temps et en heure est une autre mesure essentielle. Or, la plupart des applications modernes sont composées de nombreux services distribués qui fonctionnent de concert. Chaque microservice doit pouvoir être livré tel qu'il a été conçu par l'architecte d'entreprise, souligne Song Pang, vice-président senior de l'ingénierie chez le fournisseur de technologies d'automatisation des réseaux NetBrain Technology. 
Le succès des activités de delivery de services par rapport au volume d'utilisation de ces même services devient dès lors une mesure clef, précise Song Pang. « Cette mesure est d'autant plus efficace que des efforts croissants sont déployés pour réduire les problèmes avant qu'ils ne soient signalés. » Cette découverte proactive des problèmes devrait être un objectif fondamental de toute organisation IT, et la comparaison de son niveau mois après mois permettra de déterminer si l'informatique s'améliore en matière de fourniture de services.

L'engagement des équipes IT et métier

Le niveau d'engagement des équipes IT et métier est un indicateur puissant pour mesurer le succès de la transformation. La formation et la pratique de terrain permettent aux équipes de se transformer leur culture. Il faut néanmoins du temps pour que les équipes conjointes IT et métier, généralement créées à la faveur d'un projet spécifique de transformation organisationnelle, se consolident et plongent dans le grand bain du projet. La mesure la plus efficace, en particulier au cours de la première année d'une transformation, est celle du niveau d'engagement de tous les membres de cette équipe.

La qualité de l'expérience client

Même si un projet peut viser une variété d'objectifs, tels qu'une productivité accrue, une plus grande part de marché ou des coûts opérationnels optimisés, le succès est finalement défini par une seule chose : ce que les clients pensent de la marque, du produit ou du service de l'entreprise. Si le projet n'améliore pas la qualité de l'expérience client, a-t-il une chance d'enclencher une croissance du chiffre d'affaires ? A priori non, d'autant que des études ont montré au fil des années que lorsqu'ils prennent une décision de choix de marque, les clients placent en général l'expérience au-dessus du prix.

La satisfaction de l'utilisateur final

Une satisfaction élevée des utilisateurs réduit l'importance du shadow IT, encourage la collaboration avec les dirigeants d'entreprise et fidélise les employés. Résultat ? Des opérations plus efficaces et efficientes. Pour garantir la satisfaction de l'utilisateur final, il faut d'abord mener des enquêtes périodiques afin de recueillir leurs commentaires. Ces enquêtes doivent porter notamment sur leur satisfaction à l'égard des équipements, des applications, de la connectivité et de l'assistance. Et elles doivent être menées auprès de l'ensemble de la population d'utilisateurs.

Les sondages annuels peuvent être complétés par de courtes enquêtes juste après des interactions avec les utilisateurs telles que des demandes de service, des corrections de bugs et des résolutions d'incidents, afin de surveiller en permanence les tendances en matière de satisfaction. Les résultats analysés permettent bien entendu d'identifier les problèmes potentiels des services IT, mais aussi les groupes d'utilisateurs les plus touchés par ceux-ci. Et il est essentiel que les DSI résolvent les problèmes remontés par les utilisateurs avec des résultats concrets, sinon ceux-ci risquent de cesser de donner leur avis et, à long terme, cela risque d'augmenter leur mécontentement.

La mesure de ces indicateurs de satisfaction doit être partagée avec les responsables informatiques et métier, et les plans d'action doivent être élaborés par les dirigeants de l'entreprise et les cadres de sa fonction IT.

L'indice de dette technique

Une dette technique excessive peut se révéler fatale au projet de transformation le plus prometteur. Lorsqu'il est développé et déployé dans la précipitation, la qualité en pâtit souvent et la démarche doit inévitablement être revue pour résoudre les problèmes de compatibilité, les lacunes en matière de sécurité, les problèmes de performance et d'autres sources de maux de tête qui grèvent le budget. La dette technique est le principal obstacle à l'agilité et à la transformation, selon nombre d'observateurs. La gestion active de la dette technique, dans un cadre opérationnel, permet à une organisation de se transformer en fonction des besoins, au moment opportun.

Au niveau stratégique, la mesure la plus importante est le pourcentage du budget technologique global alloué à la transformation. Il est impératif de mesurer son allocation dans trois domaines : le run, la promotion de l'innovation incrémentale et celle de l'innovation de rupture.

La combinaison de la vitesse, de la qualité et de la valeur

Lorsqu'elles sont fusionnées, les mesures de vitesse, de qualité et de valeur deviennent un indicateur essentiel pour toute organisation en transformation qui cherche à s'éloigner des approches traditionnelles de gestion de projet. Cette mesure est pertinente pour toutes les personnes impliquées dans le processus de développement d'un produit.

Les indicateurs de vitesse, de qualité et de valeur représentent un changement par rapport aux indicateurs traditionnels de gestion de projet axés, eux, sur le temps, le périmètre et le coût. La rapidité garantit la capacité de réagir rapidement aux changements, la qualité assure que les changements sont effectués sans compromettre l'intégrité des systèmes, et la valeur garantit que les changements contribuent de manière significative à la fois aux clients et à l'entreprise. Cette approche holistique aligne les pratiques informatiques sur les exigences d'un paysage économique en constante évolution.

En se concentrant sur un indicateur agrégeant la vitesse, la qualité et la valeur, on obtient une compréhension plus nuancée de l'adaptabilité et de l'efficacité d'une organisation. De sa capacité à s'adapter au changement continu. L'indicateur mesure la rapidité avec laquelle les idées peuvent être transformées en résultats tangibles tout en garantissant la qualité et en apportant de la valeur aux clients et à l'entreprise.

La meilleure façon d'appliquer cette mesure est d'analyser l'ensemble du parcours, en commençant par la génération des idées. Il s'agit de comprendre à quelle vitesse elles sont testées au travers d'expériences concrètes, intégrées dans des logiciels fonctionnels et finalement livrées sous forme de nouvelles fonctions aux clients. Le système doit être développé pour mettre en lumière chaque étape du parcours, en le rendant visible et mesurable dans l'ensemble de l'organisation. La mise en oeuvre de ces indicateurs permet à l'organisation de devenir « dataful », en mesurant non seulement le succès du produit, mais aussi en instrumentant et en améliorant le travail lui-même.

Article rédigé par

John Edwards, CIO.com (adapté par E.Delsol)

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