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8 règles pour les 100 premiers jours d'un DSI

Nathan Rogers, DSI de SAIC « Vos 100 premiers jours ne doivent pas être consacrés à la technologie ».

Retrouvez cet article dans le CIO FOCUS n°175 !

50 bonnes pratiques à suivre ou erreurs à éviter

CIO Etats-Unis a réalisé des listes d'erreurs à ne pas commettre et de bonnes pratiques à suivre que nous avons relayées en Français dans nos colonnes. Nous vous proposons ici d'en retrouver une sélection. Nous espérons que ce florilège saura vous guider au quotidien.

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Comment un DSI gère les mois qui suivent sa prise de poste ? Nathan Rogers, actuel DSI du groupe SAIC, fournisseur technologique pour le gouvernement des USA, a partagé son expérience avec nos collègues de CIO Etats-Unis.

PublicitéQuand SAIC, grand fournisseur technologique du gouvernement des Etats-Unis, a acquis Engility, une entreprise d'ingénierie un peu plus petite, le DSI de cette dernière, Nathan Rogers, est devenu DSI de SAIC.

Alors que son prédécesseur, Bob Fecteau, prenait sa retraite après avoir bâti une équipe performante, Nathan Rogers devait quant à lui gérer le challenge considérable d'intégrer deux grandes entreprises dans un laps de temps limité. « Nous devions faire en sorte que tous les collaborateurs utilisent les mêmes systèmes rapidement. Tant que vous exécutez deux systèmes de messagerie différents, vous restez dans une culture du chacun pour soi », explique-t-il.

Par ailleurs, Nathan Rogers et les autres membres du comité exécutif voyaient dans cette intégration une opportunité de transformation, en particulier dans le domaine RH et pour le CRM. « L'équipe dirigeante de SAIC voyait dans l'acquisition d'Engility une chance de changer nos façons de travailler et de nous différencier sur le marché », se souvient le DSI.

Ainsi, alors qu'ils travaillaient à intégrer les équipes, les processus et les technologies, Nathan Rogers et ses collaborateurs ont entrepris le remplacement des anciens systèmes RH et CRM par des solutions cloud plus récentes.

Pour Nathan Rogers, nouveau-venu dans le groupe SAIC, cela signifiait qu'il devait toute à la fois se familiariser avec une nouvelle entreprise et sa culture ; diriger une nouvelle organisation IT récemment fusionnée ; piloter un projet d'intégration d'entreprise portant sur 23 000 employés et mettre à niveau des plates-formes clefs.

Pour mener à bien toutes ces missions, il s'est appuyé sur une approche en 100 jours qu'il avait précédemment utilisée, convaincu que celle-ci l'aiderait dans sa prise de fonction.

Un plan en huit parties pour les cent premiers jours

Nathan Rogers a réparti ses activités pour les 100 premiers jours en huit grands domaines.

1. Commencer par l'administratif

Même si le nouveau DSI avait été présenté aux employés à travers les canaux de communication officiels, il a également pris soin de peaufiner sa bio afin de faire bonne impression, conscient que « toute l'organisation IT de SAIC voudrait en savoir davantage sur lui ».

Durant cette étape administrative, Nathan Rogers s'est aussi assuré que ses fournisseurs et partenaires étaient informés de ses nouvelles fonctions. « C'est le type de chose que les nouveaux arrivants dans un poste doivent faire avant leur premier jour, mais dans les faits ces tâches sont souvent négligées », observe le DSI.

2. Apprendre à connaître l'organisation

Selon Nathan Rogers, l'une des tâches les plus importantes a consisté à mener une série d'entretiens avec l'équipe encadrante. « J'ai rencontré chacune des directions - présidents des différents métiers, DAF, contrôle de gestion, DRH, durant 30 minutes minimum », raconte-t-il. « Je leur ai demandé ce qui fonctionnait, où est-ce que des améliorations étaient nécessaires et de quelle façon ils préféraient échanger. »

PublicitéAu cours de ces rencontres, Nathan Rogers a également commencé à ébaucher la feuille de route pour la transformation IT. « Je piochais des idées au fil des conversations. D'une rencontre à l'autre, la stratégie prenait forme », témoigne-t-il. En complément de ces entretiens en tête-à-tête, le DSI a accompagné la PDG du groupe pendant une tournée de l'équipe dirigeante. « J'ai visité des sites dans tout le pays, rencontré des centaines de personnes, visité les départements commerciaux et observé comment les employés interagissaient avec les clients. »

3. Définir la stratégie

Une fois ces échanges sur grande échelle et en petit comité achevés, Nathan Rogers a élaboré une stratégie IT, ainsi qu'une feuille de route détaillée pour l'intégration, avec des jalons clairs pour l'intégration des équipes, des processus, des systèmes et des infrastructures. Sa stratégie s'articulait autour de trois principaux objectifs pour l'IT : guider des décisions stratégiques du métier (ce qui allait de pair avec le nouveau projet de CRM) ; inspirer les employés (en lien avec la nouvelle solution de gestion du capital humain) et enfin donner les moyens au groupe de se développer de façon durable et profitable (à travers le planning établi pour intégrer Engility dans SAIC).

Cette feuille de route détaillée, étalée sur trois ans, se décline en une liste de projets ciblés, mais la stratégie tient sur une page. « J'utilise ce support pour expliquer notre stratégie à mon équipe, aux directeurs et aux dirigeants. Il faut que ce soit suffisamment concis pour que je puisse l'expliquer durant un trajet en ascenseur », précise Nathan Rogers.

4. Prévoir la gouvernance

Durant ses 100 premiers jours, Nathan Rogers a aussi mis sur pied un comité d'organisation avec des cadres expérimentés issus du métier et des grandes fonctions de support. Avec la feuille de route et la stratégie déjà disponibles sur l'Intranet, le comité pouvait immédiatement commencer à définir la priorité des projets. « Une grande partie de mon métier consiste à traduire de façon concrète les attentes du comité de direction », souligne Nathan Rogers. « Grâce à ce comité d'organisation chargé d'établir les priorités pour nos grandes initiatives, en lien avec les critères de succès du groupe, je pouvais présenter une stratégie rationalisée à l'équipe dirigeante. »

5. Optimiser les contrats et les fournisseurs

Comme dans la plupart des acquisitions, SAIC poursuivait certains objectifs de synergie, notamment la réduction des coûts IT. « Dans l'IT, vous payez souvent pour des technologies que vous n'utilisez pas, ou bien votre existant vous coûte trop cher. En complément de la fermeture de certains data centers et de la rationalisation des ressources, j'ai choisi de passer en revue les contrats existants », relate Nathan Rogers.

Le DSI a également mis à profit ces objectifs d'économies pour développer une démarche de gestion de la relation fournisseur dans son département. « J'ai formé l'équipe sur les notions de SLAs, la notation des fournisseurs et l'optimisation des coûts. Je dispose d'un background financier, et je sais que je peux apporter une vraie valeur dans ce domaine. »

6. Comprendre le fonctionnement des opérations

« Je devais comprendre comment l'infrastructure était organisée », se souvient Nathan Rogers. « J'ai fait une évaluation des risques pour comprendre où se situaient les points sensibles, j'ai regardé les SLAs, les processus, les pannes survenues auparavant et notre modèle de mise en production. » Comme la DSI de SAIC est également le « client zéro » pour la branche de solutions technologiques du groupe, Nathan Rogers devait également s'informer sur la manière dont l'IT avait travaillé avec celle-ci par le passé. Enfin, durant cette phase d'examen des opérations, le DSI a également passé en revue ses équipes.

7. Veiller à la cybersécurité et à la conformité

Comme SAIC est la fois fournisseur et utilisateur de services technologiques, la cybersécurité revêt une dimension critique pour l'entreprise. « Il était essentiel que je rencontre le RSSI, le comité de sécurité et les gestionnaires des risques au cours de mes 100 premiers jours », souligne le DSI.

8. Prêter attention aux utilisateurs et clients de l'IT

Nathan Rogers a aussi consacré du temps à étudier les indicateurs de satisfaction client, pour savoir où la DSI fournissait de bons services aux 23 000 collaborateurs du groupe et où ce n'était pas le cas.

Les leçons a posteriori

En organisant le travail considérable qu'il devait accomplir sur 100 jours de façon simple, Nathan Rogers s'était assuré qu'il couvrait toutes les bases. Néanmoins, avec les enseignements tirés de cette expérience, il aurait effectué certaines choses de façon différente. Voici ses conseils :

1. Ne sous-estimez pas le temps nécessaire pour vous familiariser avec votre nouvelle organisation IT. « J'ai probablement passé trop de temps sur l'optimisation des contrats et des fournisseurs, et pas assez pour connaître les rôles et responsabilités au sein de mon équipe. Cette partie a pris plus de temps que ce que j'avais prévu. Avec le recul, j'aurais plutôt fait appel à un partenaire externe plus tôt dans le processus, afin de m'aider sur ce point. »

2. Résistez à la tentation d'aller sur tous les fronts. « Le premier jour, vous serez sollicité dans un millier de directions différentes, mais vous devez résister à la tentation de chercher à résoudre les problèmes immédiatement », pointe Nathan Rogers. « Tous les vendredis, je regardai mon plan sur 100 jours pour voir ma progression, ce qui me permettait de conserver de bonnes dispositions mentales, en me concentrant sur la stratégie, pas sur l'extinction des feux. »

3. Vos 100 premiers jours ne doivent pas être consacrés à la technologie. « Même si le plan inclut un passage en revue de l'infrastructure et des applications, j'ai passé très peu de temps sur les aspects technologiques durant mes 100 premiers jours », précise le DSI. « Piloter la transformation consiste en premier lieu à gérer les employés, la culture, les processus et la stratégie. Les décisions technologiques viennent plus tard. »

4. Qu'il s'agisse d'intégrer deux entreprises, de moderniser un environnement technique ou de conduire une transformation à l'échelle globale, en tant que nouveau DSI, vous avez beaucoup de choses à gérer au cours de vos 100 premiers jours. En vous appuyant sur un plan précis que vous consultez chaque semaine, vous aurez plus de facilité à mener plusieurs chantiers de front et à vous positionner très tôt comme un leader dans l'entreprise.

Article de Martha Heller / CIO Etats-Unis (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)