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7 signes avant-coureurs de l'échec annoncé d'un projet IT

Les dérives d’un projet doivent être détectées au plus tôt et discutées avec les autres parties prenantes. Faute de quoi le DSI risque de faire figure de coupable idéal lors que l’échec sera patent. (Photo : Geralt / Pixabay)

Les projets informatiques peuvent, au fil du temps, perdre leur élan et leurs appuis dans l'organisation. Conduisant, quelques temps plus tard, à de coûteux échecs. Pour corriger le tir - ou débrancher le projet avant que les conséquences ne soient trop lourdes -, il faut détecter les dérives dès leurs prémisses.

PublicitéLe passage à l'an 2000 a été l'un des plus longs projets informatiques jamais mené. La seule raison pour laquelle il a survécu jusqu'à son achèvement résidait dans la nécessité absolue de modifier tous les formats de date afin d'éviter que les systèmes ne puissent passer ce cap. En d'autres termes, les projets de passage à l'an 2000 des entreprises ont été couronnés de succès en raison de leur caractère impératif. Tout le monde savait ce qui était en jeu et pourquoi le projet prenait autant de temps et mobilisait autant de ressources.

Il n'en va pas de même pour d'autres projets informatiques. Si les projets commencent à prendre du retard ou si l'enthousiasme les entourant diminue, il est temps pour les DSI et les chefs de projet de faire le point. Car le coût d'un projet qui échoue peut être considérable. Or, que l'on parle d'une initiative d'IA générative, d'un déploiement logiciel ou d'une transformation numérique à grande échelle, le taux d'échec des projets informatiques reste alarmant. Savoir quand récupérer un projet défaillant est une compétence clé que les DSI doivent développer. Comme un sixième sens. Et parfois, débrancher la prise purement et simplement reste la meilleure décision à prendre.

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles des projets approuvés avec enthousiasme lors de leur lancement commencent à s'essouffler. Voici quelques signaux d'alarme qui doivent vous alerter.

1) Votre fournisseur montre des signes de réduction des investissements

Au fur et à mesure de l'avancement du projet, vous remarquez que le fournisseur commence à ralentir la livraison de ses correctifs et améliorations. Les cycles de mise à jour du logiciel s'allongent. Vous entendez même parler de licenciements imminents chez le fournisseur.

Il s'agit là de signaux d'alerte, car vous dépendez des outils et de la plateforme du fournisseur pour le projet. Si l'activité semble s'essouffler lentement chez le fournisseur, cela pourrait signifier que votre projet est lui aussi en train de mourir. Il est essentiel de prendre régulièrement le pouls de l'appétit d'investissement de vos principaux fournisseurs pour évaluer l'impact que ces tendances vont avoir sur vos initiatives informatiques à long terme - et parfois à court terme.

2) Les utilisateurs se détournent de votre plateforme de projet

Vous vous êtes lancés dans l'amélioration d'un système interne, mais vous remarquez que son niveau d'utilisation par les utilisateurs a régulièrement diminué au cours des derniers mois. Serait-ce un signe que les utilisateurs ne trouvent plus ce système aussi utile qu'auparavant ? Il est temps d'en discuter avec eux.

Le suivi des niveaux d'utilisation et l'établissement de relations de collaboration avec votre base d'utilisateurs, afin de mieux cerner leurs besoins et leurs intérêts, sont deux leviers pour évaluer régulièrement le niveau d'intérêt des utilisateurs pour votre projet, une condition clef de sa réussite.

Publicité3) Les délais ne cessent d'être renégociés

Votre projet démarre sur les chapeaux de roue, les utilisateurs et le service IT sont enthousiastes et engagés, mais trois mois plus tard, le sponsor du projet frappe à votre porte et vous demande si la date d'achèvement peut être repoussée, parce que d'autres urgences sont apparues et que le personnel doit être réaffecté à d'autres tâches. Le sponsor vous assure que tout le monde soutient encore le projet. Vous repoussez donc l'échéance. Mais alors que le projet est sur le point de redémarrer, le sponsor vient à nouveau vous solliciter pour vous demander un nouveau délai. Se pourrait-il que l'enthousiasme qu'avait suscité le projet s'essouffle ?

Apprenez à déchiffrer les signes d'un désintérêt potentiel des parties prenantes et travaillez à transformer ces dernières en partenaires du projet afin de vous assurer que les projets à risque puissent être redressés ou qu'une décision mutuelle de mise en pause puisse être prise sans perturber d'autres priorités IT ou monopoliser davantage de temps, de budget et de ressources.

4) Le budget est réduit ou reporté

Lors de la dernière procédure budgétaire, tout le monde était tellement enthousiaste à propos du projet que vous avez reçu tous les fonds nécessaires. Mais, lors d'une session de révision du budget, le Pdg et le directeur financier demandent de réaffacter une partie du financement initial ou de le reporter jusqu'à ce que l'entreprise soit dans une meilleure position financière.

Se serrer la ceinture est fréquent et compréhensible dans tous les secteurs, mais si des demandes de limitation budgétaire ciblant un projet en particulier se produisent deux trimestres de suite, il est temps de remettre en question sa viabilité. L'établissement d'une relation solide avec votre directeur financier peut alors s'avérer utile... tout comme une gestion irréprochable du budget de votre projet évidemment.

5) Les champions du projet quittent l'entreprise

Un ou plusieurs 'super-utilisateurs', chefs de projet ou gourous techniques, à l'origine d'un projet, décident de quitter l'entreprise pour un autre emploi, de sorte que le projet subit le départ de leaders qui l'avaient initialement promu, notamment auprès de la direction. C'est le moment idéal pour évaluer la santé du projet afin de déterminer s'il a encore un avenir.

Bien entendu, les efforts de fidélisation du personnel peuvent être utiles à cet égard, tout comme le fait de connaître les raisons les plus courantes pour lesquelles les compétences clefs quittent l'entreprise.

6) Des changements de direction se produisent chez votre fournisseur ou chez vous

Le départ d'un responsable clé de l'entreprise ou d'un dirigeant chez votre fournisseur qui avait initialement soutenu votre projet doit vous inciter à évaluer l'impact que cela aura sur l'initiative que vous conduisez. Continuera-t-elle à bénéficier du même niveau de soutien ?

Chez les fournisseurs, les changements de direction surviennent le plus souvent lorsque des entreprises fusionnent ou sont rachetées. Dans ce cas, le logiciel du fournisseur sur lequel repose votre projet peut rapidement être poussé sur une voie de garage.

Dans votre propre organisation, lorsqu'un sponsor clé du projet quitte l'entreprise et qu'un nouveau directeur entre en fonction, ce dernier peut amener ses propres idées sur les produits ou les logiciels à utiliser. Et il est possible que vos choix initiaux n'en fassent pas partie. La meilleure approche consiste à demander directement aux acteurs clefs du projet s'ils le soutiennent toujours.

7) Votre entreprise change de stratégie

Votre entreprise souhaite passer à une plateforme de vente omnicanale où les clients peuvent interagir de manière transparente avec l'entreprise, que ce soit en ligne, par téléphone ou dans un magasin traditionnel. Et vous lancez donc un projet d'intégration IT de tous ces canaux de vente. Mais, au fur et à mesure de l'avancement du projet, l'entreprise subit des pressions imprévues ou le marché évolue plus vite qu'attendu. L'équipe dirigeante conclut alors que l'entreprise doit changer de stratégie et mettre en place immédiatement son magasin en ligne, même sans intégration aux autres canaux. Quelles sont les conséquences pour votre projet ? Il est alors urgent de le découvrir.

Bien qu'il ne soit pas toujours possible d'anticiper de tels changements, des relations solides avec d'autres cadres clés doivent vous aider à détecter les signes avant-coureurs d'une réorientation stratégique et engager des réflexions sur l'adaptation du projet.

Il y a près de 30 ans, la Harvard Business Review affirmait que « la stratégie rend les choix sur ce qu'il ne faut pas faire aussi importants que les choix sur ce qu'il faut faire ». Les technologies et la conduite des projets ont considérablement évolué depuis, mais ce vieil adage reste d'actualité.

Lorsqu'un projet commence soudainement à s'enliser alors qu'il se déroulait sans problème auparavant, ou lorsque les conditions internes ou de marché changent de manière si radicale que l'avenir du projet est remis en question, il est temps de prendre du recul pour examiner sa viabilité. Et de poser cette même question de la viabilité aux autres parties prenantes du projet. Un dialogue ouvert et franc aboutira peut-être à l'ajournement du projet, mais au moins vous obtiendrez un consensus et une orientation stratégique claire.