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6 signaux d'alerte montrant qu'il est temps de restructurer la DSI

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Rien n'est éternel dans le l'informatique, y compris la structure organisationnelle de la DSI. Une fonction IT obsolète, peu performante et mal adaptée aux objectifs de l'entreprise doit être réorganisée avant qu'il ne soit trop tard. Voici six signaux qui doivent vous alerter et vous inciter à bousculer les choses.

PublicitéIl n'est pas facile de décider s'il faut mettre au rebut ou conserver l'infrastructure existante, quelle qu'elle soit. Une reconstruction complète peut s'avérer perturbatrice, longue et risquée. Et si l'initiative n'atteint pas son objectif ou dépasse le budget prévu, le poste du DSI peut être remis en cause. Pourtant, comme le savent tous les responsables IT, lorsque l'infrastructure technique ne répond plus aux besoins et entrave la productivité ou l'innovation, il est souvent temps de repartir de zéro.

Il en va de même pour la structure des opérations, des flux de travail et des équipes informatiques. Savoir quand il est temps de procéder à une réorganisation complète exige encore plus de discernement de la part d'un DSI que de savoir quand les infrastructures ont épuisé leur durée de vie. Voici quelques signaux qui doivent vous inciter à remettre en cause la structure en place.

1. Les tentatives passées de restructuration progressive ont échoué

Les mises à jour et les réarrangements improvisés peuvent permettre à une structure organisationnelle vieillissante de tenir le coup pendant un certain temps, mais l'approche finit par s'épuiser. À ce moment-là, la façon dont le travail est effectué, notamment qui fait quoi et avec qui, commence à nuire aux workflows, aux prises de décision, à la collaboration, au service à la clientèle et à d'autres processus essentiels.

Lors de la remise à plat d'une infrastructure IT, comprendre ce qu'il est essentiel de conserver s'avère essentiel. Il en va de même pour les équipes informatiques elles-mêmes. « L'objectif n'est pas de restructurer en ne conservant rien de ce qui avait de la valeur et de l'importance », explique Andrew Sinclair, du cabinet de conseil Accenture. La restructuration peut créer de l'incertitude et du stress au sein d'une organisation, et ne doit pas être utilisée à la légère ou trop régulièrement, reprend le manager au sein du cabinet de conseil. Pourtant, un changement radical est parfois nécessaire. « Envisagez de nouvelles façons de structurer le travail, en supprimant les silos fonctionnels et organisationnels existants, afin que les équipes puissent disposer de l'ensemble des compétences nécessaires pour réussir, tout en réduisant les dépendances qui peuvent ralentir le travail ».

2. Vous réglez des problèmes au lieu de produire des résultats

Un département qui vit dans le conflit a généralement du mal à exécuter efficacement les stratégies et les tâches, observe Eric Lefebvre, directeur technique chez Sovos, un fournisseur de logiciels de conformité fiscale et de reporting réglementaire. Il note que les organisations informatiques peuvent généralement résoudre presque tous les problèmes tant que leurs composantes évoluent en harmonie. « Mais si la conception ou la définition des rôles des uns et des autres est une source constante de frictions, les résultats seront inévitablement dégradés. »

PublicitéLa première étape du plan de restructuration doit consister à évaluer l'environnement existant ainsi qu'à définir la cible idéale. « Une bonne compréhension de l'environnement permet d'aller plus loin dans le détail », relève Eric Lefebvre.

À mesure que la stratégie de restructuration prend forme, il conseille de coordonner les plans et les décisions avec le responsable des ressources humaines de l'entreprise afin de s'assurer du respect des règles de conformité et d'autres contraintes. « Les pairs externes à l'entreprise mais membres de votre réseau, qui ont mené des restructurations similaires, constituent également une excellente source d'information sur les approches et pièges à éviter », ajoute le directeur technique.

3. L'entreprise a été fortement secouée

Chaque fois qu'un changement important se produit dans l'entreprise - une fusion, une acquisition majeure ou une réorientation radicale de l'activité -, l'organisation informatique peut devoir être reconstruite pour s'adapter à la nouvelle réalité. Une fois la décision prise de restructurer l'IT, la première étape importante consiste à faire preuve d'ouverture et de transparence avec les membres de l'équipe au sujet de la situation actuelle, explique Dena Campbell, DSI chez Vaco, une société de conseil internationale. « Les employés voudront savoir ce que cela signifie pour eux et pour leur poste », explique-t-elle.

Dena Campbell suggère que la DSI travaille alors en étroite collaboration avec les ressources humaines pour élaborer un plan de communication complet qui permette à toutes les parties de bien comprendre les évolutions en cours. « Si vous communiquez efficacement avec les employés, les frustrations ou anxiétés seront atténuées », dit-elle.

Il est également nécessaire d'établir un calendrier de transition réaliste. Pour ce faire, il faut commencer par comprendre la position actuelle de l'informatique, puis identifier les objectifs de la restructuration, explique Dena Campbell. Sans oublier de prendre en compte les effets de bord dans le planning : car, lors de changements soudains et importants dans l'organisation, la productivité et l'efficacité ont tendance à diminuer dans un premier temps. « Tout le monde aura besoin d'un temps d'adaptation, souligne-t-elle. Soyez réaliste en fixant le calendrier et prévoyez du temps pour les perturbations que va créer la restructuration, car il faut parfois un certain temps pour que la poussière retombe et pour obtenir l'adhésion au nouveau plan ».

4. Une équipe informatique mécontente

Voir les chefs et les membres de l'équipe informatique se plaindre de leur quotidien est un signe évident - et inquiétant - de l'échec d'une structure organisationnelle. « C'est un élément que les cadres dirigeants doivent savoir écouter », déclare Tom Kirkham, PDG et RSSI de la société de cybersécurité IronTech Security.

Le DSI, en particulier, doit savoir comment réagir aux conflits internes. « Une culture d'entreprise toxique entraîne une baisse de la productivité et des résultats médiocres, ce qui finit par compromettre les résultats, prévient Tom Kirkham. Un bon dirigeant, qui pratique un leadership au service des autres, sait cela et sait comment réagir rapidement et avec détermination aux conflits internes ».

Dès le début de la planification d'une restructuration, toutes les parties prenantes doivent avoir la possibilité d'exprimer leurs préoccupations et leurs besoins sur un pied d'égalité. « C'est la seule façon d'établir une culture informatique qui ne s'érode pas de l'intérieur », affirme le PDG et RSSI. La restructuration doit également établir des priorités qui contribuent au bien-être général de l'entreprise.

5. Les tâches essentielles sont toujours au point mort

L'informatique est tombée dans une ornière. Ses attributs essentiels, tels que l'innovation, l'initiative et la transformation, sont soit absents, soit rarement présents. Les décisions sont prises lentement, à contrecoeur et rarement. Des réunions peuvent être organisées pour discuter de questions cruciales, mais elles se terminent sans apporter de solutions.

Pendant ce temps, les changements nécessaires restent perdus dans les limbes, car les décisions antérieures sont remises en question au cours de la phase d'exécution. « Ces [signes] indiquent souvent qu'il existe une confusion quant à l'identité des principales parties prenantes, à la répartition des pouvoirs ou qu'il existe une inadéquation entre la structure organisationnelle et la manière dont le travail est censé se dérouler », explique Ola Chowning, associée au sein du cabinet de recherche et de conseil en technologie ISG.

« Les retards ou les flux de travail erratiques peuvent être le résultat d'une confusion organisationnelle », observe Ola Chowning. Selon elle, cette confusion est généralement causée par un décalage entre la structure organisationnelle et le modèle opérationnel, et elle se manifeste généralement au fil du temps. « Cela peut être dû à un nouveau mode de fonctionnement, comme l'adoption d'une approche agile ou axée sur les produits, la décentralisation ou la centralisation des principales fonctions, ou encore l'afflux ou le départ de personnel », explique l'associée d'ISG.

Une restructuration complète est une mesure radicale. Ola Chowning estime que c'est une décision qui ne doit jamais être prise à la légère. « Les départements doivent s'assurer qu'une réorganisation est effectuée pour une raison ou un besoin spécifique, et non comme une réaction instinctive au départ d'un dirigeant clé, à l'arrivée d'un nouveau DSI ou parce que cela n'a pas été fait depuis un certain temps, explique-t-elle. Le choix de la réorganisation doit indiquer à l'ensemble du département que vous attendez des changements au niveau des résultats et des méthodes de travail ».

La création d'un nouveau modèle opérationnel nécessitera beaucoup de temps. « D'après mon expérience, il faut compter entre cinq et huit semaines pour la conception complète d'un nouveau modèle », explique Ola Chowning. L'inscription des noms dans des cases et la sélection des dirigeants, si cela est nécessaire, suivront. Par ailleurs, ce délai dépend le plus souvent des pratiques de l'entreprise en matière de RH. »

6. L'informatique a mauvaise réputation en interne

Selon Ben Grinnell, directeur général de la société de conseil North Highland, le signe le plus important de l'urgence d'une transformation de l'IT réside est dans la montée d'une perception négative du département informatique. « Les problèmes de perception les plus courants sont les suivants : le directeur financier considère l'informatique comme un centre de coûts ; l'informatique est le dernier endroit vers lequel l'entreprise se tourne pour obtenir de l'aide en ce qui concerne l'innovation numérique autour de ses produits et services ; et l'informatique a plus d'employés qui ne travaillent pas directement avec les métiers que l'inverse. »

Pour contrer ces perceptions négatives, le DSI doit envisager de reconfigurer l'informatique en une structure plus souple. « Les efforts de l'organisation doivent alors être tournés vers l'extérieur, afin de changer la perception de l'informatique », explique Ben Grinnell. Il conseille aux DSI d'entamer des discussions sur la manière dont l'IT peut générer des revenus et augmenter les marges grâce à l'innovation, et sur les investissements qui seront nécessaires pour permettre le changement.

Pour Ben Grinnell, l'informatique est un écosystème : « Toute restructuration doit inclure l'ensemble du personnel, y compris les employés évidemment, mais aussi les consultants, sous-traitants, intégrateurs de systèmes et éléments externalisés ». Il estime que la restructuration de l'informatique ne doit jamais être considérée comme un simple projet, mais plutôt « comme une transformation permanente ». Et de trancher : « la voir comme un projet qui sera achevé un jour est irréaliste et conduit l'équipe à l'échec ».

Article rédigé par

John Edwards, IDGNS (adapté par Reynald Fléchaux)

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