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5 règles clefs pour tirer bénéfice des contrats d'outsourcing

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Pour une DSI, mettre en place des modèles de sous-traitance vertueux avec des prestataires demeure un défi. Surtout quand il s'agit d'assurer une relation fructueuse sur la durée. Voici 5 règles simples pour éviter les dérapages majeurs.

PublicitéPour les organisations qui recherchent une approche de l'externalisation fondée sur la collaboration et les relations gagnant-gagnant, le modèle d'entreprise Vested Sourcing mérite d'être pris en considération. Il est le fruit de près de 20 ans de recherche à l'Université du Tennessee, démarrées par une étude approfondie financée en 2003 par l'armée de l'air américaine pour mesurer les bénéfices de ses contrats d'externalisation.
Les recherches de l'Université sur les relations d'externalisation les plus fructueuses dans le monde, comme celles de Dell et du gouvernement canadien, ont permis de découvrir cinq règles clés pour établir des partenariats stratégiques permettant d'atteindre des résultats clairement définis. Lorsqu'une entreprise et son prestataire suivent ces règles, ils s'investissent mutuellement dans la réussite de l'autre : un bénéfice pour l'entreprise acheteuse est aussi un bénéfice pour l'outsourceur.

Gommer les défauts des contrats 'classiques'

Le modèle s'éloigne considérablement du modèle transactionnel couramment utilisé dans les contrats d'externalisation IT, et ses principes résolvent plusieurs défauts structurels qui peuvent émerger dans les contrats à la transaction et dans les accords de services managés.

Par exemple, une organisation acheteuse peut rechercher des « résultats ». Mais, à la place, le contrat énonce des dizaines, voire des centaines d'indicateurs portant sur les SLA. L'organisation acheteuse peut également vouloir de « l'innovation », mais le contrat avec le fournisseur comporte un cahier des charges de 800 pages avec des détails précis sur la manière dont ce fournisseur doit réaliser chacune des activités prévues. Elle peut aussi vouloir que le fournisseur réalise des « gains d'efficacité », tout en définissant un système de tarification qui incite intrinsèquement le fournisseur à faire croître le nombre de transactions.

Au contraire, le modèle de sourcing Vested recentre les partenariats d'outsourcing d'une approche transactionnelle classique, basée sur le 'ce qui est pour moi', à un modèle hautement collaboratif reposant sur le 'ce qui est pour nous'. Un modèle qui promeut (et récompense) les parties lorsqu'elles collaborent. Par exemple, au lieu de négocier pour savoir qui supportera le risque lié à l'inflation, les parties acceptent le fait que l'inflation est une réalité économique et collaborent pour identifier et investir dans l'efficacité opérationnelle afin d'atténuer ce risque.

Les cinq règles suivantes peuvent sembler simples, mais les recherches de l'Université du Tennessee ont montré que la plupart des entreprises ne les respectent pas, alors même qu'elles s'efforcent de recentrer la relation d'externalisation sur le succès mutuel.

1. Passer à un modèle basé sur les résultats

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La plupart des accords d'externalisation s'articulent traditionnellement autour d'un modèle transactionnel. Selon ce principe, le prestataire est payé pour chaque transaction effectuée, qu'elle soit nécessaire ou non. Plus le processus est inefficace, plus le prestataire de services peut gagner de l'argent.

Les contrats de services managés (par exemple, les contrats de partage des pertes et des gains, souvent à périmètre et prix fixes) sont précisément apparus pour résoudre les faiblesses des contrats transactionnels. Si la plupart des contrats de services managés affirment être des partenariats axés sur les résultats, les recherches de l'Université du Tennessee montrent qu'ils sont presque toujours axés sur les résultats des fournisseurs. Ils ne reposent pas sur de véritables bénéfices dépassant les frontières de telle ou telle organisation, car ces contrats sont presque toujours structurés de manière à opposer les organisations acheteuses et les prestataires dans des batailles portant sur la définition du périmètre et sur le déclenchement de pénalités. Plus le champ d'application est complexe et variable, plus les frictions sont nombreuses.

Le modèle de sourcing de Vested, en revanche, fonctionne selon un véritable modèle axé sur les résultats. Vested utilise un contrat relationnel formel associé à un modèle économique basé sur les résultats, dans lequel l'organisation acheteuse et le prestataire de services alignent leurs intérêts sur ce que l'entreprise acheteuse souhaite réellement, à savoir l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise. Une victoire pour l'entreprise est une victoire pour le prestataire, et vice-versa.

2. Se concentrer sur le quoi, et non sur le comment


L'adoption du modèle Vested ne change pas la nature du travail à effectuer. Au niveau opérationnel, il est toujours nécessaire de stocker du matériel, de gérer et d'exécuter des commandes, de répondre à des appels et de livrer des marchandises. Ce qui change, c'est la manière dont l'entreprise achète les services externalisés.
Dans le modèle Vested, l'acheteur spécifie 'ce' qu'il veut. Il incombe au prestataire de services de déterminer 'comment' assembler les pièces du puzzle pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Le prestataire de services dispose ainsi d'une marge de manoeuvre pour remettre en question le statu quo et rechercher les meilleures solutions pour accomplir les tâches demandées.

3. Définir clairement les résultats souhaités, s'assurer qu'ils soient mesurables


La troisième règle des partenariats de sourcing de type Vested est simple : les résultats souhaités doivent être clairement définis et mesurés. Les résultats attendus sont élaborés conjointement par l'acheteur et le fournisseur et matérialisent des attentes business qui s'étendent au-delà des frontières d'une organisation. Il ne s'agit donc pas simplement de mesures de niveau de service axées sur les tâches.

Magnus Kuchler, associé et directeur d'EY en Suède, explique comment les organisations passent à la mesure des résultats dans le cadre de la méthodologie Vested : « l'approche conventionnelle pour mesurer la réussite d'un contrat consiste à avoir des douzaines - voire des centaines - de mesures détaillées des niveaux de service. Mais, dans un système en réseau, le véritable succès est presque toujours défini par plus d'une tâche. Ainsi, lorsque l'on décompose un processus en petites parties, il est facile de tomber dans une sorte de minutie de la mesure. Le véritable succès ne réside pas dans le fait de savoir si le fournisseur a accompli telle ou telle tâche, mais dans la réussite du processus de bout en bout. Après tout, qui se soucie de savoir si votre prestataire de services a traité une facture en vue de son paiement si celle-ci est restée cinq jours dans la boîte aux lettres électronique d'un de vos employés en attente d'approbation ? Le fait est que le processus de bout en bout a échoué. Ce que j'apprécie chez Vested, c'est qu'il élimine le petit jeu des reproches mutuels et utilise une analyse transparente et collaborative des causes profondes des dysfonctionnements, avec des partenaires alignés sur une compréhension commune de la réussite du contrat. »

4. Choisir une tarification basée sur des incitations qui optimisent l'activité


La quatrième règle porte sur la structuration du modèle de tarification. Ses incitations doivent récompenser le prestataire de services pour l'optimisation de l'activité. L'un des principaux objectifs du modèle de tarification est d'inciter le prestataire de services à s'améliorer en permanence et à investir dans l'innovation en fonction des résultats souhaités par les parties.

L'établissement de ce modèle de tarification repose sur deux principes. Premièrement, le modèle doit équilibrer les risques et les récompenses pour les deux parties. L'accord doit être structuré de manière à ce que le prestataire de services n'assume les risques que pour les décisions qu'il contrôle. Par exemple, un prestataire de services de transport ne doit jamais être pénalisé (ou récompensé) pour l'évolution du coût du carburant. De même, un prestataire de services de gestion immobilière ne devrait jamais être pénalisé par une augmentation des prix de l'énergie. Deuxièmement, le modèle de tarification doit lier les incitations aux résultats souhaités. Plus le prestataire de services aide efficacement son client à atteindre les résultats attendus, plus les incitations (ou les bénéfices) doivent être importantes. Un modèle de tarification bien structuré crée une véritable situation gagnant-gagnant ; un gain pour le fournisseur est un gain pour l'acheteur et inversement.

5. Élire une structure de gouvernance fondée sur l'analyse (et non le contrôle)


Le modèle Vested permet de passer d'une culture du contrôle à une culture de la connaissance, de l'analyse. En d'autres termes, l'organisation acheteuse se concentre sur la gestion de l'activité avec le fournisseur de services, et non plus seulement sur la gestion du fournisseur de services lui-même. Pourquoi ? Si vous avez sélectionné le bon partenaire et aligné ses intérêts en appliquant les règles allant de 1 à 4, le prestataire de services aura vraiment intérêt à être performant, car sa réussite dépend de celle de l'organisation acheteuse.

Si de nombreux contrats d'externalisation s'appuient sur des mécanismes de gouvernance, la plupart le font de manière informelle. L'un des éléments clés de la création d'un accord de type Vested est la reconnaissance du fait que vous créez un contrat relationnel formel. Cela signifie qu'il faut mettre la relation au premier plan et intégrer dans l'accord proprement dit des éléments formels de gestion des relations entre les parties et de gouvernance. Obliger contractuellement les parties à mettre en place des mécanismes de gouvernance solides les pousse à prendre au sérieux ce sujet. Les chercheurs de l'Université du Tennessee préconisent d'intégrer un calendrier de gouvernance dans le contrat proprement dit, rédigé dans un langage clair et non pas en jargon juridique.

David Frydlinger, associé et directeur du cabinet d'avocats Cirio, basé à Stockholm, en explique la raison : « la formalisation d'un calendrier de gouvernance en langage clair permet aux parties de l'utiliser comme un playbook, un manuel opérationnel. Les membres de l'équipe peuvent consulter le calendrier et voir clairement comment régir leur partenariat ».

De la recherche au déploiement sur le terrain

Aujourd'hui, plus d'une centaine d'organisations ont appliqué la méthodologie Vested à des opérations d'externalisation aussi diverses que la gestion d'installations, la logistique de retour, l'externalisation logistique, les services environnementaux, la gestion de réseaux de fibres optiques ou encore la fourniture de main-d'oeuvre. La recherche de l'Université du Tennessee comprend désormais sept livres, 22 livres blancs et 20 études de cas publiques qui documentent les expériences d'organisations telles qu'Intel (logistique), Dell (logistique de retour), Vancouver Coastal Health (services environnementaux), Island Health (services de travail/contrat syndical avec les médecins) et BP (immobilier et gestion d'installations).

Le mouvement Vested est devenu, au plan mondial, un modèle pour les meilleures pratiques en matière d'externalisation, mais il n'a pas encore été adopté pour l'externalisation IT. Dans un article ultérieur, nous examinerons les raisons pour lesquelles ce pan de l'activité des entreprises a été plus lente à adopter Vested et ses apports potentiels dans le domaine.

Pour approfondir la question, le site web et la bibliothèque de recherche de l'Université du Tennessee fournissent un grand nombre de ressources à l'adresse suivante : www.vestedway.com.

Article rédigé par

Kate Vitasek,
Kate Vitasek mène des recherches sur la réussite des contrats d'externalisation. Elle figure parmi les auteurs du modèle d'entreprise Vested. Autrice de sept livres et membre du corps enseignant du Haslam College of Business de l'Université du Tennessee, elle a été interviewée dans différents médias, comme CNN International, Bloomberg, NPR et Fox Business News.

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