Management

3 stratégies pour faire des DSI des alliés du métier : les décideurs IT d'Afrique témoignent

Titi Fakuade, DSI de Lonestar Cell, explique : « Les DSI ne sont plus simplement chargés d'exécuter une vision, mais aussi d'en être les architectes »

Pour nos confrères de CIO Africa, les DSI de grandes entreprises africaines ont partagé leurs conseils pour devenir des leaders qui accompagnent la transformation des métiers.

PublicitéEn Afrique, comme partout ailleurs dans le monde, les organisations attendent de plus en plus de leurs DSI que ceux-ci leur amènent de l'innovation : de nouvelles idées et de nouveaux usages technologiques qui les aideront à développer leurs activités.

Les décideurs métiers sont aujourd'hui convaincus qu'il faut de nouvelles façons de travailler pour être flexible et réactif dans un monde de plus en plus digitalisé, comme le révèle une enquête de PwC en Afrique du Sud, intitulée « La transformation du rôle des DSI » (The changing role of the CIO).

« Dans ce nouveau contexte métier, la technologie se fraye un chemin jusqu'au coeur des agendas business », selon cette étude. « De plus en plus, les DSI vont détenir les clefs d'avantages compétitifs, de bénéfices métiers et d'un engagement client efficace. Ce changement de paradigme s'accompagne d'une pression grandissante et d'attentes accrues envers la fonction IT. »

Cet article se penche sur trois stratégies clefs, que les DSI d'entreprises basées sur le continent africain conseillent à celles et ceux qui aspirent à devenir des leaders technologiques, afin de répondre aux attentes des managers seniors et de conduire leurs équipes de façon efficace.

Faire de la stratégie métier une priorité

« Les DSI ne sont plus simplement chargés d'exécuter une vision, mais aussi d'en être les architectes », affirme Titi Fakuade, DSI de Lonestar Cell, une filiale implantée au Liberia du conglomérat Sud-Africain MTN Group.

Les DSI africains, comme leurs homologues dans le monde, constatent que les priorités des DSI se tournent de plus en plus vers la création de valeur via l'IT, au lieu des missions traditionnelles d'optimisation des coûts. Pour qu'on les considère comme des membres du comité exécutif, les leaders technologiques doivent insuffler de nouvelles idées et soutenir les projets de transformation du métier qui s'inscrivent dans la stratégie globale de leur entreprise.

« Les DSI d'aujourd'hui ont besoin d'autres compétences que les DSI d'hier. Pendant longtemps, les fonctions IT étaient centrées sur l'infrastructure, maintenant elles s'orientent davantage sur la transformation digitale », pointe Tendayi Chirokote, DSI de Nyaradzo Group, une entreprise d'assurance-vie et de services funéraires basée au Zimbabwe. « Les aspirants DSI doivent consacrer autant de temps à se former aux enjeux métiers qu'aux domaines techniques. »

Pour Titi Fakuade, les leaders technologiques doivent notamment comprendre l'environnement global dans lequel leur entreprise évolue et les métriques que l'équipe exécutive utilise pour mesurer la performance et la direction dans laquelle l'entreprise s'engage - pour ensuite combiner tous ces aspects avec la technologie, afin d'aider la stratégie de leur entreprise à prendre forme.

PublicitéLes technologies émergentes doivent toujours être envisagées par rapport à ce qu'elles pourraient apporter pour améliorer la stratégie métier. « Pour celles et ceux qui souhaitent devenir DSI, il est important de garder une longueur d'avance sur les nouvelles technologies et tendances, essentielles pour transformer les métiers et leur apporter de la valeur », ajoute Titi Fakuade.

Enfin, il est important de regarder son environnement avant de faire le grand saut. « Les décideurs technologiques doivent prendre le temps de comprendre comment une entreprise fonctionne, et comment la technologie supporte les processus métiers », souligne Shayne Turley, DSI de Goldwagon, une société spécialisée dans les pièces détachées de véhicules, qui possède 104 points de vente répartis dans toute l'Afrique sub-saharienne.

« Il arrive fréquemment que des personnes rejoignant une entreprise à un poste haut placé cherchent immédiatement à déployer leurs méthodes d'exécution, souvent sans avoir suffisamment étudié les enjeux opérationnels », observe Shayne Turley. « Pour moi, cela peut rapidement détériorer les avancées engagées par l'entreprise ».

Encourager la collaboration

Beaucoup d'entreprises souffrent du manque de relations entre les différentes équipes du département IT, notamment le développement et l'infrastructure. Les DSI doivent faire tomber ces barrières.

« L'informatique d'entreprise nécessite une collaboration transversale, qui va des équipes chargées du développement produit, à l'acquisition de solutions, la mise en oeuvre, l'infrastructure, en passant par la sécurité de l'information et la gouvernance des données », prévient André Martin, DSI de King Price Insurance, une entreprise basée en Afrique du Sud. « De bonnes relations entraînent une bonne collaboration, qui elle-même se traduit par des projets réussis », ajoute-t-il.

Pour ce dernier, les DSI doivent veiller à instaurer de bonnes relations entre les équipes techniques, développeurs et testeurs, l'équipe support, les techniciens, les administrateurs, les architectes, les scrum masters et tous les autres spécialistes qui constituent un département IT.

Mais pour mettre en place un environnement de travail productif et collaboratif, il faut commencer au niveau individuel.

« Il y a une différence de taille entre le fait d'être une figure d'autorité et le fait d'être un leader », estime Shayne Turley. « Un DSI moderne est conscient du besoin d'inclure son équipe dans les décisions et il incarne l'humilité. »

Les DSI doivent également s'intéresser à la manière dont les équipes IT communiquent entre elles. Typiquement, quand les collaborateurs IT arrivent au travail, ils ont tendance à mettre leurs écouteurs et à « disparaître dans leur monde de un et de zéros », plaisante André Martin. L'e-mail et la messagerie instantanée sont leurs premiers canaux de communication.

« Encourager l'équipe à avoir davantage de discussions en face-à-face au lieu des échanges par e-mail contribue à créer de bonnes relations de travail », souligne André Martin. « Ces bonnes relations jouent un rôle essentiel pour créer un environnement dans lequel les employés prennent plaisir à réaliser la vision du métier. »

Cultiver une culture de la transparence et de la confiance

Pour être en mesure de comprendre les processus métier, d'identifier des problèmes qui entravent les opérations et de mettre en place d'une collaboration productive, il faut disposer de bases solides, faites d'ouverture et de confiance.

« Tout DSI peut témoigner que l'IT se retrouve toujours en première ligne quand l'entreprise rencontre des problèmes comme des retards de livraison, des projets qui échouent, des soucis de systèmes, des indisponibilités et autres difficultés. Et bien entendu, personne n'aime se retrouver la cible des attaques, il est donc naturel de tenter de trouver quelqu'un d'autre à blâmer », constate André Martin.

Selon ce dernier, pour offrir une performance optimale, il faut se placer dans une démarche d'amélioration continue. Or, il n'existe pas de meilleure façon de le faire qu'en apprenant de ses erreurs. Mais pour pouvoir apprendre de ses erreurs, encore faut-il que celles-ci soient visibles. « Pour rendre les erreurs visibles, il faut une zone de confiance, dans laquelle chacun peut ouvertement reconnaître ses erreurs, sans se retrouver jeté en pâture à tous », conseille le DSI de King Price Insurance.

« Cela ne signifie pas qu'il faut laisser des incidents se reproduire sans répercussions », précise André Martin. Mais si on ne laisse pas de place à l'erreur, il n'y a pas de possibilité d'apprendre ni de s'améliorer.

Les DSI doivent donner l'exemple, en étant transparents à propos de leurs propres erreurs et en prenant leurs responsabilités, pour aider à créer cette zone de confiance. « En tant que leaders, nous avons peur d'être transparents à propos de nos erreurs, mais nous devons comprendre que ces dernières sont quoi qu'il arrive perçues par nos équipes. Personne n'apprécie la présence de double standards », avertit André Martin, qui conclut : « Les collaborateurs que vous dirigez doivent savoir que s'ils assument la responsabilité de leurs erreurs, vous êtes disponible pour les soutenir et les guider. »

Article de Heath Muchena / CIO Africa (Adaptation et traduction par Aurélie Chandèze)