Stratégie

12 façons d'accélérer la transformation numérique

Des perturbations de plus en plus fréquentes malmènent la transformation numérique des entreprises. Celle-ci doit désormais être rapide et agile. Experts et DSI proposent 12 conseils pour suivre la cadence. (Photo Pixabay/Kaushik Chug)

Les perturbations de la bonne marche des entreprises sont de plus en plus nombreuses et imposent une transformation numérique rapide. Pour s'adapter et réellement l'accompagner, les DSI doivent remanier et rationaliser leurs stratégies et leurs processus. 12 idées pour y arriver.

PublicitéLes chefs d'entreprise accordent une grande importance à la transformation et à la - réinvention, qu'ils considèrent comme essentielles à la compétitivité actuelle et future. Mais pour eux, désormais, une transformation et une réinvention réussies ne suffisent plus. Elles doivent être rapides et leur mise en oeuvre doit s'accélérer au fil du temps.
Or la pression de cette accélération pèse de plus en plus sur les DSI, car l'évolution de plus en plus rapide des demandes des clients - et la possibilité de vents économiques contraires - augmentent encore davantage le besoin de rapidité. Des managers IT et des experts du sujet ont listé 12 stratégies pour atteindre leur objectif.

1 - Abandonnez l'expression transformation digitale !

L'expression « transformation numérique ou digitale » est apparue il y a plus de dix ans et a dominé depuis la plupart des programmes business et technologiques depuis. Ari Lightman, professeur au Heinz College of Information Systems and Public Policy de Carnegie Mellon (Pennsylvanie), affirme qu'il est temps de mettre un terme à cette dénomination et à l'état d'esprit associé, et de reconnaître plutôt que l'objectif est une transformation pure et simple. Pour Ari Lightman, la transformation ne provient pas seulement de projets ou de technologies numériques, mais aussi de changements dans les processus. Et elle est rendue possible par des éléments organisationnels, tels que la confiance, des ressources adaptées et des environnements de type "bac à sable" dans lesquels expérimenter.

« Si je me contente de dire "transformation numérique", détaille le professeur de Carnegie Mellon, cela donne la fausse impression qu'il suffit d'apprendre une nouvelle technologie pour y arriver. En revanche, l'utilisation du seul terme "transformation" indique qu'il faut prêter attention à toutes les autres composantes nécessaires à la démarche. Selon lui, cette attention redirigée permet non seulement d'assurer la réussite de la transformation, mais à un rythme plus rapide, car tous les composants sont prêts à agir en cas de besoin.

2 - Tout miser sur l'agile

Une autre façon de s'assurer que l'informatique peut rapidement fournir des résultats transformateurs est se tourner vers des approches modernes, en commençant par une adoption complète du développement agile. Le rapport State of Agile de l'éditeur de solutions de développement Digital.ai publié en janvier 2024 a révélé que 71 % des organisations utilisent l'agile dans leur cycle de développement logiciel, mais que seuls 11 % sont "très satisfaits" de leurs résultats et 33 % "assez satisfaits". Les répondants ont cité la résistance organisationnelle au changement et le manque de compréhension de la part des dirigeants comme des facteurs clés ralentissant l'adoption de la méthode agile à grande échelle - et, plus important encore, en gâchant les apports potentiels. Il reste donc beaucoup à faire pour améliorer l'agilité et la capacité d'adaptation d'une organisation et, partant, le rythme général de la transformation. Pour y remédier, les DSI doivent donc travailler sur des processus qui leur permettent d'être réellement plus agiles de bout en bout, et non pas uniquement partiellement.

Publicité3 - Se débarrasser de l'administratif

Un autre moyen de stimuler l'agilité et l'adaptabilité est de rationaliser les contraintes administratives, selon Geoff Neilson, senior vice-président du cabinet de conseil et d'étude Info-Tech Research. « Il n'est pas rare que les organisations mettent six mois à obtenir un oui ou, pire encore, un non, parce que la gouvernance qui devrait être un garde-fou tient plutôt de la "gouvernance par comités" ». Selon le consultant, les organisations agiles pratiquent le « oui par défaut » et utilisent des bacs à sable innovants avec une gouvernance qui fournit des garanties sans créer « un trou noir d'approbations et de tours de table avec ceux qui ont seulement envie de discuter et de débattre ».

4 - Créer des outils réutilisables et des processus reproductibles

Kathy Kay, vice-présidente exécutive et DSI de la société de gestion d'investissement et d'assurance Principal Financial Group, croit fermement à la valeur de la création d'outils et de processus réutilisables pour gagner du temps. Et ce à tel point qu'elle a demandé à l'équipe cloud de l'entreprise de créer et de fournir de tels outils (des API aux pipelines) pour les autres informaticiens, afin qu'ils les utilisent pour accélérer leur propre travail. « Il est devenu plus facile pour les ingénieurs de créer de nouveaux environnements, plus sûrs, plus faciles à sécuriser et plus cohérents, ce qui permet à ces équipes de travailler plus rapidement », confirme Kathy Kay.

Le système principal de conception de solutions de l'entreprise en est un bon exemple. Selon la DSI, il vise à garantir aux clients de Principal une expérience cohérente lorsqu'ils interagissent avec l'entreprise, où qu'ils se trouvent. Le système utilise divers services AWS conçus et configurés pour atteindre l'expérience client souhaitée. « En exploitant ce système de conception, un ingénieur peut créer rapidement un environnement sécurisé et cohérent plus rapidement que s'il ne devait le créer lui-même de toutes pièces ».

5 - Injecter plus d'automatisation et d'IA

Les DSI devraient rechercher des opportunités d'injecter de l'automatisation dans leurs tâches informatiques, afin de réduire le temps passé sur des travaux à faible valeur ajoutée, créant ainsi plus de capacité pour les initiatives transformatrices. « LE temps est un des cadeaux de l'automatisation et de l'IA", déclare Mark Sherwood, vice-président exécutif et DSI de Wolters Kluwer, éditeur de solutions pour la fiscalité, la comptabilité, la finance, la santé et le droit. L'étape suivante, selon lui, consiste à exploiter la GenAI en particulier pour faciliter et accélérer l'idéation et les tests. Ramasamy Palaniappan, directeur technique de la SSII TEKsystems (Maryland) abonde : « La GenAI nous aide aussi à sortir des sentiers battus, à réduire le cycle de développement des logiciels et à accroître le rythme et l'agilité de la transformation numérique. »

6 - Disposer d'un cadre de gouvernance de l'IA appartenant au DSI

« L'IA est aujourd'hui omniprésente dans la transformation, mais elle peut se révéler une arme à double tranchant, estime Marc Tanowitz, directeur associé de la SSII West Monroe (Michigan). Si les progrès de l'IA peuvent aider à réinventer les processus, les produits et les services, de nombreuses organisations n'en récoltent pas les bénéfices parce qu'elles ne disposent pas de la quantité ou de la qualité de données, de la technologie ou des compétences pour développer les cas d'usage adéquats ». Par conséquent, elles deviennent moins enclines à investir dans la prochaine idée de projet, ce qui ralentit le rythme du travail de transformation. « Rien ne ralentit plus la transformation que l'échec de l'IA », résume-t-il.
Pour éviter un tel écueil, les DSI doivent s'approprier le cadre de gouvernance de l'IA et veiller à ce qu'il liste des moyens de sélection et de hiérarchisation des projets en fonction de la valeur business et établisse des indicateurs pour en mesurer le ROI.

7 - Favoriser la culture numérique

Les DSI qui réussissent à conduire une transformation avec succès le font en partie en éduquant leurs collègues des métiers sur le potentiel, mais aussi les limites, des technologies émergentes, selon Kamales Lardi, consultante et auteure de The human side of digital business transformation. « Souvent, les entreprises préfèrent confier la technologie au DSI, mais cela génère de nombreux défis. Car cela signifie qu'il est le seul à maîtriser la technologie, et que personne d'autre ne pourra l'aider à répondre à des questions telles que : "sommes-nous assez agressifs ? L'allocation des ressources est-elle correcte ? Est-ce la meilleure solution pour ce que nous voulons réaliser ?" ».

Bien que les DSI aient souvent pris l'initiative de marier les solutions technologiques avec les objectifs business, Kamales Lardi estime que ceux qui peuvent déterminer rapidement les réponses à ce type de questions sont ceux qui collaborent réellement avec les dirigeants de leur entreprise, les membres du conseil d'administration et l'équipe technique. Ari Lightman, de l'université de Carnegie Mellon, estime également que les DSI doivent aider les responsables métiers non seulement à identifier et à développer des projets, mais aussi à les classer par ordre de priorité et à les tester rapidement. De cette manière, ils peuvent « apprendre, évaluer et obtenir des mesures » pour s'assurer qu'ils déploient les projets qui permettront d'obtenir rapidement des résultats plutôt que d'être distraits et retardés par ceux qui n'en donneront pas.

8 - Donner les bonnes motivations

Les DSI qui veulent aller plus vite doivent fournir des motivations pour ce faire, poursuit Ari Lightman. Trop souvent, les DSI récompensent leurs équipes pour l'exécution de tâches informatiques mécaniques ou la priorisation des tâches administratives plutôt que de « favoriser la collaboration avec d'autres groupes et départements afin de comprendre leurs objectifs ».

Les recherches du professeur universitaire ont révélé que de nombreuses équipes informatiques sont bel et bien curieuses du travail réalisé dans les départements de leur organisation et souhaitent collaborer davantage avec les employés de ces services, mais qu'elles n'ont ni l'occasion, ni incitation pour le faire. Non seulement cela ralentit l'innovation, mais cela entraîne également « beaucoup de mécontentement et de désengagement parce que les gens sont enfermés dans leur rôle, conclut Ari Lightman. Il serait préférable que les DSI récompensent leurs employés en fonction du temps passé à travailler avec des équipes autres que l'informatique pour faire avancer les objectifs de l'entreprise ».

9 - Renforcer la résilience

Le rythme requis pour une transformation réussie laisse peu de temps pour se reposer, et les employés doivent être prêts à suivre le rythme, selon Ryan Downing, vice-président et DSI des solutions business chez Principal Financial Group. « Pour relever ce défi, il faut construire un certain niveau de résilience », estime-t-il. Pour cela, il faut faire évoluer la culture de l'entreprise, qui considère le changement comme un événement occasionnel à gérer, vers une culture qui l'accueille comme une constante. Pour y arriver, Ryan Downing s'assure que les employés concernés connaissent les raisons des changements imposés en communiquant les impacts business plutôt qu'en détaillant la technologie.

« Nous essayons d'être aussi transparents que possible sur les changements que nous engageons, ajoute-t-il. Nous disons où nous en sommes, où nous voulons aller, et qie nous ne savons pas ce qu'il y a entre les deux", ce qui permet aux équipes de s'engager et de nous aider à cheminer ensemble ».

10 - Investir dans une architecture modulaire

Outre les processus et les personnes, pour réussir rapidement une transformation nécessaire à l'entreprise, il faut aussi se concentrer sur la troisième partie du framework PPT (people, process, technology), à savoir la technologie. Plus précisément, il faut investir dans des technologies coeurs, des architectures et des designs qui permettent aux informaticiens de mener rapidement à bien ladite transformation. Dans son programme 2025 pour les DSI, le cabinet d'études Gartner indique que les DSI les plus performants -qui ont jusqu'à deux fois plus de chances de dépasser les objectifs de résultats de leurs projets numériques - créent « une expérience de plateforme convaincante pour tous les utilisateurs de technologie de l'entreprise, et pas seulement pour ceux qui travaillent directement à la DSI. Ils privilégient les plateformes de données, d'intégration et de développement qui permettent aux utilisateurs informaticiens et non informaticiens d'élaborer plus facilement des solutions sécurisées et solides sur le plan architectural ».

11 - Donner la priorité aux clients

La transformation doit produire des résultats pour les clients, explique enfin Ari Lightman. « Si l'objectif n'est pas de mieux les servir, il faut retourner à la planche à dessin. C'est fondamentalement la raison d'être de l'organisation ». Un autre moyen d'accélérer la transformation est selon Kamales Lardi consiste à se débarrasser de certains intermédiaires entre le DSI et les clients. « Je mettrais au défi n'importe quel DSI de me dire combien de temps il passe avec ses clients et combien d'informations importantes pour ses projets il obtient directement d'eux. Dans la plupart des entreprises, les points de contact avec les clients sont les équipes de développement de produits, de marketing et de vente. Les DSI en font rarement partie, explique Kamales Lardi. Pourtant, un des moyens d'accélérer la transformation est de comprendre qui est le public cible aujourd'hui et qui il sera demain, quels sont les problèmes que vous essayez de résoudre pour lui et quelles sont les expériences qu'il souhaite, afin de construire des solutions pour vos clients plutôt que de construire des solutions à vendre ».

Les DSI et leurs équipes informatiques disposent de pléthore de données pour mieux connaître leurs clients. « Ils devraient également trouver des moyens d'impliquer directement les clients - ce qui correspond bien aux processus de travail modernes, tels que la conception centrée sur l'humain ».

12 - Rester irréprochable sur les fondamentaux

« Les DSI doivent continuer à exécuter les fondamentaux de manière irréprochable, déclare Mark Sherwood, DSI de Wolters Kluwer. Une équipe informatique ne peut pas être prise au sérieux pour avancer rapidement si elle ne remplit pas bien les fonctions de base ». Le DSI évoque les difficultés qu'il a rencontrées lorsqu'il travaillait dans une entreprise précédente, où les utilisateurs métier se plaignaient de pépins et de bugs dans la technologie qui, sans être catastrophiques, étaient gênants et problématiques. En outre, ils détournaient autant les équipes métier qu'informatiques du travail de transformation. « Une fois ces problèmes résolus et la confiance retrouvée, cela nous a redonné la possibilité d'être créatifs et de rechercher de nouvelles fonctionnalités », conclut Mark Sherwood.