Stratégie

10 façons d'accélérer la transformation numérique

Même si la pandémie s'éloigne, les dirigeants d'entreprise attendent toujours des DSI et de leurs services IT qu'ils fournissent des capacités de transformation à un rythme effréné. (Photo : Bernd Hildebrandt / Pixabay)

Accélérer. La pression pour déployer rapidement les initiatives numériques essentielles s'accentue. Voici comment les responsables IT revoient leurs stratégies et leurs processus pour rationaliser l'IT et obtenir des résultats plus rapidement.

PublicitéLes efforts déployés pendant la pandémie pour développer les points de contact avec les clients et les services numériques dans un laps de temps très court ont prouvé qu'une transformation rapide de l'activité était possible. Cette expérience a laissé une empreinte durable : même si la pandémie s'éloigne, les dirigeants d'entreprise attendent toujours des DSI et de leurs services IT qu'ils fournissent des capacités de transformation à un rythme effréné. Si vous pensiez être à la hauteur, détrompez-vous : une étude récente du cabinet d'études Gartner révèle que la majorité des directions générales (59 %) estiment que les initiatives numériques prennent trop de temps et que 52 % d'entre elles ne produisent pas de valeur suffisamment rapidement. La pression est donc forte pour accélérer la transformation numérique. Et les inquiétudes croissantes concernant le ralentissement économique et une éventuelle récession ne font que renforcer cette attente. Pour accélérer les processus IT et la mise en oeuvre d'initiatives transformatrices, des responsables IT et des consultants chevronnés proposent aux DSI de s'inspirer des 10 stratégies suivantes.

1. S'affranchir de l'esprit du legacy

Cela fait des années que les DSI se débarrassent de leurs technologies legacy, mais Ken Piddington, vice-président et DSI de US Silica (industrie), estime que le temps est venu de se débarrasser aussi de la mentalité qui l'accompagne. Cela signifie qu'il faut raccourcir la durée de vie initialement prévue des nouvelles technologies et les délais d'obtention de résultats. En d'autres termes, il faut mettre de côté les grands projets et viser des succès de moindre envergure et plus rapides. Selon le DSI, il est possible d'effectuer certains investissements technologiques à durée de vie courte, adaptés aux besoins du moment et capables de générer des résultats rapidement, quitte à les réviser ensuite. « Même si l'on est amené à y mettre fin rapidement, ce coût n'est pas irrécupérable », explique Ken Piddington. Selon lui, les DSI doivent accepter un roulement plus important de leur stack technologique et adopter des stratégies technologiques centrées sur des investissements plus modestes et des évolutions progressives plutôt que sur les grands projets d'antan.

2. Moderniser les processus de travail, via l'agilité

Une autre manière de s'assurer que l'IT peut fournir plus rapidement des fonctions et des services transformateurs consiste à adopter des approches de travail modernes, en particulier une méthodologie de développement agile. En effet, la majorité des DSI se tournent vers les pratiques agiles pour la rapidité qu'elles peuvent apporter aux initiatives de l'entreprise : 52 % des personnes interrogées dans le cadre du rapport « 2022 State of Agile Report » du fournisseur de plateformes DevOps, Digital.ai, expliquaient que mettre en oeuvre cette méthodologie pour réduire le time-to-market était l'une de leurs priorités. Nommé au poste de DSI pour l'Amérique du Nord de Schneider Electric après avoir été, pendant près de dix ans, vice-président chargé de la transformation des activités de l'entreprise, Bobby Cain peut témoigner de la vitesse apportée par l'approche agile. « Pour ne pas se contenter de penser en termes agiles, mais également agir en termes agiles », le DSI explique que son service IT a adopté le framework SAFe (Scaled Agile Framework). Il a aussi fait appel à des coachs agiles pour travailler avec les équipes, et a demandé à ses collaborateurs d'obtenir des certifications sur ces modèles.

PublicitéUn récent projet de modernisation des remises clients fournit, selon lui, la preuve de la valeur apportée par cette adoption totale d'un cadre agile. « Nous avons gagné près de six mois pour déployer une solution fonctionnelle », dit-il. Comparativement, dans un projet pilote précédent, mené en mode waterfall, « lui et son équipe avaient échoué au bout de six mois parce que la solution avait été conçue dans le vide et qu'ils n'avaient pas pu la faire évoluer ». Pour le DSI, avec une équipe agile, tout le monde a rapidement compris la nécessité de disposer de champs de données supplémentaires dans les demandes et transferts de données existants avec les distributeurs. « En nous associant à nos distributeurs pendant la phase de conception, nous avons rapidement intégré leur point de vue dans le design, ce qui nous a permis d'ajuster la solution durant les phases de construction et de test, de la modifier rapidement et de la déployer également beaucoup plus vite », synthétise Bobby Cain. Grâce à cela, l'entreprise a pu générer de la valeur et l'inscrire dans le compte de résultat plus tôt que prévu. « Tout aussi important, le projet a permis à nos distributeurs de réaliser des gains de productivité du fait d'une meilleure précision et d'une diminution des litiges et des audits », reprend le DSI.

3. Créer des outils réutilisables et des processus reproductibles

Kathy Kay, DSI du Principal Financial Group (assurances), croit fermement à la valeur apportée par la création d'outils et de processus réutilisables, à tel point qu'elle dispose d'une équipe qui construit sur le cloud ces éléments (des API aux pipelines) et les fournit à d'autres qui les réutilisent pour accélérer leur propre travail. « Les ingénieurs peuvent ainsi créer plus facilement, sécuriser et rendre plus cohérents de nouveaux environnements, et les équipes peuvent travailler plus rapidement », explique Kathy Kay. La DSI cite en exemple la création et l'utilisation d'un système de conception, qui vise à garantir aux clients de l'entreprise une expérience cohérente quand ils interagissent avec elle, où qu'ils se trouvent. Le système utilise divers services AWS conçus et configurés pour l'expérience client souhaitée. Selon Kathy Kay, « quand il est exploité, le système permet à un ingénieur de construire plus rapidement que s'il devait le créer lui-même un environnement sécurisé et cohérent ».

4. Sensibiliser l'équipe IT aux moteurs essentiels à l'activité

Aujourd'hui, tous les DSI savent qu'ils doivent s'aligner sur les priorités et la stratégie de l'entreprise. Mais, selon Ken Piddington de US Silica, il est tout aussi important de rappeler régulièrement à l'équipe IT « les moteurs de l'entreprise : ce qui peut favoriser son expansion ou la freiner. Il est de ma responsabilité de m'assurer que je communique ces informations à mon équipe. Sinon, comment mes collaborateurs pourraient-ils prendre des décisions éclairées ? ». Outre le partage de ces informations avec son équipe IT, Ken Piddington invite aussi les cadres des différents départements à parler avec son équipe pour qu'elle soit au fait des opportunités et défis auxquels est confrontée l'entreprise. Cette communication porte ses fruits quand il s'agit d'accélérer le développement technologique. Le DSI fait ainsi état d'un échange récent avec l'une de ses développeuses : sachant que l'entreprise estimait qu'un meilleur accès des clients aux informations logistiques en temps réel pourrait lui permettre de gagner ou conserver des parts de marché, elle a développé en un seul week-end un programme capable de fournir ces informations via Alexa d'Amazon. « Nous avons pu montrer rapidement les possibilités de la technologie, la facilité d'accès aux données », relève Ken Piddington.

5. Améliorer la compétence numérique de l'entreprise

« De même, les DSI qui ont réussi à accroître la capacité de l'IT à fournir des fonctions et services transformant l'entreprise peuvent contribuer à former leurs collègues des métiers sur le potentiel - et les limites - des technologies », souligne Kamales Lardi, auteure de « The Human Side Of Digital Business Transformation » (« L'aspect humain de la transformation numérique des entreprises ») et directrice générale pour la Suisse de Valtech, une agence de marketing numérique et technologique. « Souvent, les entreprises préfèrent confier la technologie au DSI, mais cela génère de nombreux problèmes. Cela aboutit à une situation où le DSI est le seul à avoir des connaissances techniques et où personne d'autre n'est en mesure de répondre à des questions du genre : sommes-nous assez proactifs ? ; avons-nous bien alloué les ressources ? ; est-ce la meilleure solution pour ce que nous voulons réaliser ? », observe Kamales Lardi. Et d'estimer que ceux qui peuvent le plus rapidement cerner les réponses à ces questions sont les plus à même de collaborer « avec les chefs d'entreprise, les membres du conseil d'administration et l'équipe technique ».

6. Faire de la formation IT une priorité

Les DSI les plus sensibles aux sujets de transformation de leur activité soulignent également le rôle de la formation permanente des équipes IT pour être en mesure d'avancer rapidement dans les projets. Ramon Richards, vice-président senior et DSI de Fannie Mae (société à mission publique sur le marché des prêts hypothécaires aux Etats-Unis), affirme qu'il est nécessaire « d'investir dans la formation pertinente pour s'assurer que les gens ont les bonnes compétences pour soutenir les capacités numériques que l'on juge importantes pour l'entreprise ». Cela peut sembler évident, mais il faut que les DSI engagent des ressources adéquates pour identifier les compétences qui seront nécessaires à mesure que l'entreprise progresse dans sa feuille de route, qu'ils financent la formation des équipes et qu'ils réservent du temps pour que ces formations aient lieu.

Le DSI de Fannie Mae a mis en place des sessions de formation pour s'assurer que ses employés apprennent à utiliser les outils et les services d'infrastructure cloud de manière optimale, « qu'ils soient efficaces dans la création de logiciels, et que nous puissions fournir des logiciels plus résilients, plus rapidement, avec davantage de contrôles pour nous protéger des cybermenaces. Cela implique de changer et de moderniser nos façons de travailler et nos processus en nous assurant que nos employés disposent des bonnes compétences pour ce faire », détaille Ramon Richards. Le DSI a une bonne expérience de ce que peut apporter une telle formation en termes de rapidité. Et reconnaît aisément que, faute d'avoir pu disposer d'un nombre suffisant de personnels qualifiés sur des projets antérieurs, il a dû se tourner vers les sociétés de conseil et des indépendants pour trouver les talents nécessaires, un processus qui a allongé le délai de livraison du projet. « Très tôt, nous avons compris, que si l'on ne disposait pas du nombre suffisant de collaborateurs avec les bonnes compétences, le développement de nos capacités numériques demanderait davantage de temps », résume le DSI.

7. Investir dans une architecture modulaire

Sans surprise, outre les processus et les personnels, les entreprises leaders en matière de transformation numérique se concentrent sur un troisième élément : la technologie. Plus précisément, elles s'attachent à investir dans les bonnes technologies de base, l'architecture et la conception afin que leurs équipes puissent fournir rapidement les projets de transformation dont l'entreprise a besoin. Selon le rapport « 2022 State of Digital Transformation » publié par l'entreprise de services TEKsystems, 87 % des leaders dans cette transformation reconnaissent que la capacité de leur entreprise à être compétitive sur le marché dépend en grande partie de la flexibilité de leur architecture technologique. Selon ces leaders, cette capacité va au-delà de l'adoption du cloud et du SaaS. Il s'agit plutôt de rendre l'infrastructure IT aussi agile et réactive que l'entreprise souhaite l'être elle-même.

« L'objectif est de devenir modulaire, ouvert et agile et de construire des microservices pour que les équipes puissent configurer et reconfigurer rapidement l'infrastructure au rythme des besoins de l'entreprise », explique Stephen Franchetti, le DSI de Samsara, un éditeur de plateforme IoT américain. « Nous devons donc prendre du recul et construire en toute connaissance de cause cette architecture qui permet de se connecter et d'accéder facilement aux données », reprend le DSI. Ce dernier a pu constater lui-même à quel point cette approche permettait d'accélérer les déploiements de nouveaux services. « Nous utilisons ces microservices comme des blocs de Lego, que l'on peut réarranger rapidement pour générer des résultats au bénéfice de l'entreprise », indique-t-il. Par exemple, le service IT de Samsara a rapidement regroupé des microservices autour des informations sur les pratiques des clients et l'usage des produits pour permettre une facturation, un paiement et afficher des informations sur la livraison en temps réel sur le site Web de l'entreprise. Le service IT a ensuite utilisé ces mêmes services pour que les équipes commerciales disposent de meilleures données sur les usages, les demandes d'assistance et les interactions sur le site Web. « Nous avons pu obtenir ces résultats en un temps record, alors que l'approche traditionnelle aurait nécessité de nombreux mois », souligne Stephen Franchetti.

8. Accélérer l'accès aux données

Autre élément essentiel de l'agilité de la DSI : un accès facile à des données de qualité. De nombreux efforts de transformation, si ce n'est la plupart, comme l'automatisation des processus et la personnalisation de l'expérience utilisateur, reposent sur les données. Il est donc impératif pour les DSI de supprimer les derniers silos de données et de mettre en place une architecture qui autorise un accès immédiat aux données nécessaires. « Ainsi, les équipes agiles n'auront plus à faire de pause et à attendre les données dont elles ont besoin en plein milieu des projets », illustre Thomas Randall, directeur-conseil au sein du cabinet Info-Tech Research Group et de sa division SoftwareReviews. « Les silos indépendants de données doivent disparaître, il faut viser une intégration entre tous les portefeuilles de données », ajoute-t-il. Au sein de chaque entité, les responsables doivent se demander comment capturer, stocker et exploiter les données au profit d'autres départements.

Selon Stephen Franchetti, de Samsara, les DSI ont souvent des difficultés dans ce domaine en raison de l'ampleur des défis liés aux données. En ce qui le concerne, il s'y est attaqué progressivement, en s'inspirant d'une citation (attribuée à l'évêque anglican sud-africain Desmond Tutu) selon laquelle il n'y a « qu'une seule façon de manger un éléphant : une bouchée à la fois ». Le DSI commente : « j'ai eu du mal, dans toutes les entreprises où j'ai travaillé, à obtenir des investissements suffisants pour manger cet éléphant en une seule fois. Donc, pour réussir, je lie les initiatives centrées sur les données aux bénéfices métiers. Et en élaborant ces cas d'usage stratégiques, en réalisant chacun d'eux de la bonne manière, en s'assurant que nous construisons l'architecture de la bonne manière, nous ajoutons une pierre à l'édifice qui nous permet de nous développer ». Une approche incrémentale qui, par effet d'inertie, va bénéficier à chaque initiative ultérieure, qui pourra avancer plus rapidement en s'appuyant sur le travail déjà effectué. « Cela revient à dire que le succès engendre le succès », résume le DSI.

9. Traiter directement avec les clients

Une autre façon d'accélérer la transformation consiste à se débarrasser de certains intermédiaires entre le DSI et le client. « Je mets au défi n'importe quel DSI d'évaluer combien de temps il passe avec les clients finaux de l'entreprise, et de mesurer combien de connaissances il obtient d'eux. Dans la plupart des entreprises, les points de contact avec les clients se situent au niveau des équipes de développement de produits, du marketing et des ventes. Rarement au niveau des DSI », observe Kamales Lardi, de Valtech. « Or, une manière d'accélérer la transformation revient à comprendre quel est le public cible aujourd'hui et demain, quels sont les problèmes que l'on essaye de résoudre pour lui, et quelles expériences il souhaite, de manière à construire des solutions pour les clients plutôt que des solutions qu'il faut leur vendre », ajoute-elle. Les DSI et leurs équipes ont heureusement accès à une quantité pléthorique de données, à partir desquelles ils peuvent tirer des informations sur les clients de l'entreprise. « De plus, les DSI devraient trouver des moyens d'impliquer directement ces mêmes clients, une pratique adoptée par les DSI avisés, très en phase avec les méthodes de travail modernes comme le développement agile et la conception centrée sur l'humain », note encore Kamales Lardi.

10. Aligner le rythme de l'IT sur celui de chaque département opérationnel

« Certes, les DSI doivent aller aussi vite que les besoins de l'entreprise. Mais, ils ne veulent pas non plus être trop rapides au point de les dépasser, s'amuse Ken Piddington de US Silica. Il faut être en phase avec l'entreprise où tout le monde déclare vouloir quelque chose pour la veille. Mais, en réalité, il n'est pas nécessaire d'appuyer à fond sur la pédale d'accélérateur avec tous les métiers. Il faut adapter les allures en fonction des besoins réels de chacun ». C'est pourquoi les DSI doivent comprendre le rythme des différents métiers et leurs besoins propres. Sur la base de cette cartographie, il pourra hiérarchiser les projets et s'assurer qu'il peut aller plus vite là où cela aura le plus d'impact. « Même si l'IT peut construire quelque chose rapidement, si l'entreprise n'est pas prête à l'utiliser, le produit restera sur étagère. Inutile de gaspiller ces ressources. Il vaut mieux les utiliser pour livrer quelque chose ailleurs plus rapidement, avec un retour sur investissement immédiat », dit le DSI. « Il s'agit aussi de comprendre le timing le plus pertinent pour effectuer un investissement afin de maximiser le retour qu'il va engendrer ».