Tribunes

Cinq forces du BPM pour la transformation digitale

Clay Richardson, analyste principal au cabinet Forrester, souligne l'importance du BPM

La gestion des processus métier (BPM) change de braquet pour accompagner la transformation digitale de l'entreprise à l'ère du client.

PublicitéDepuis ses débuts, la gestion des processus métier (Business Process Management - BPM) souffre d'une crise d'identité. Les DSI et autres responsables de la gestion des technologies chargés d'évaluer les investissements qui lui sont consacrés hésitent : est-ce une catégorie de logiciel ? Est-ce une discipline ? Est-ce un programme ? Au cours des 10 dernières années, le BPM a oscillé entre différentes options, entre la transformation des processus de grande envergure menée par des experts en Six Sigma et l'accent mis sur l'automatisation des processus technologiques pilotée par les ingénieurs logiciels.
L'intérêt croissant que portent les chefs d'entreprise à l'expérience client et à la transformation digitale cadre l'identité et l'orientation à long terme du BPM. Si de nombreux experts déplorent la mort de l'industrie BPM - et, en fait, d'un mode de vie -, la situation est en réalité bien différente. En effet, la nécessité de gérer et de modifier les processus métier est plus pressante que jamais.
Mais l'étendue et la rapidité de changement des processus que requièrent les entreprises digitales représentent un changement drastique pour un secteur industriel qui a longtemps privilégié les analyses approfondies et des transformations de grande ampleur s'étendant sur 12 à 24 mois. À partir de 2016, cinq forces vont converger pour former une nouvelle proposition de valeur pour les investissements consacrés au BPM et ainsi créer une nouvelle identité pour les programmes de gestion des processus métier :

Force n° 1 : L'accélération digitale deviendra l'axe principal des investissements BPM
En 2015, la réduction des coûts et l'amélioration de l'efficacité ont été les principaux moteurs des investissements consacrés à la gestion des processus métier pour 30 % des entreprises interrogées. En 2016, la transformation digitale remplacera la réduction des coûts comme axe principal des nouvelles initiatives de BPM. Bien que la réduction des coûts et la transformation digitale ne soient pas mutuellement exclusives, Forrester prévoit une augmentation spectaculaire du nombre d'initiatives BPM focalisées sur l'accélération de la transformation digitale. Les responsables de la gestion des technologies vont adopter des plateformes logicielles BPM pour accélérer la numérisation de processus métier clés tels que l'accueil et l'intégration des clients (onboarding), les interventions sur le terrain ou les processus de gestion des commandes.

Force n° 2 : L'Internet des objets et la robotisation vont nourrir la demande en nouveaux services de processus cognitifs
L'Internet des objets (IoT) et l'automatisation des processus robotiques (Robotic Process Automation - RPA) sont deux nouvelles tendances technologiques qui pourraient entraîner le remplacement d'un grand nombre d'employés. Or, toutes deux permettent également d'augmenter la facilité et l'engagement avec lesquels les clients achètent et utilisent de nouveaux produits et services numériques. Pour augmenter la valeur générée par l'IoT et la robotisation, les responsables de la gestion des technologies vont adopter de nouveaux services basés sur des processus cognitifs qui fournissent, au moment opportun, des informations pertinentes dans le contexte des processus qui requièrent une intervention humaine.

PublicitéForce n °3 : Le « Design thinking » va remplacer la méthodologie Six Sigma en tant que méthode privilégiée de réingénierie des processus
L'intérêt que suscite la méthodologie Six Sigma pour la modification des processus connait un certain ralentissement. Aujourd'hui, les entreprises « obsédées par le client » sont davantage préoccupées par la conception de processus souples centrés sur l'expérience client (CX) que par l'utilisation de processus métier standard répondant à des normes opérationnelles. Le « design thinking » est en train de s'imposer comme le ciment qui unit les professionnels de l'expérience client et ceux du développement d'applications dans le but de réinventer les processus métier. En 2016, l'adoption des pratiques de « design thinking » telles que la cartographie du parcours client, la modélisation de l'empathie ou le prototypage rapide va se généraliser auprès des professionnels des processus métier.

Force n° 4 : Les défenseurs de l'open source vont défier la suprématie des fournisseurs de solutions BPM propriétaires
Au cours des cinq dernières années, des catégories de logiciels tels que la « business intelligence » ou la « gestion des contenus » ont enregistré une forte progression dans la sphère open source, tandis que les logiciels BPM n'y progressaient que modestement. Cette situation a changé en 2015, les entreprises commençant à s'intéresser à des éditeurs de solutions BPM open source comme Red Hat ou Alfresco parallèlement à des acteurs établis comme Pegasystems, Oracle et Appian.
Dès lors, quels sont les facteurs qui favorisent l'augmentation de la demande en solutions BPM open source ? Pour Forrester, deux éléments sont propices à l'explosion de l'open source : primo, la rigidité des modèles de tarification proposés par les fournisseurs de solutions BPM propriétaires ; secundo, la demande croissante que suscite le déploiement de moteurs BPM dans des configurations sans écran (headless).

Force n° 5 : Le marché des logiciels BPM va atteindre un point critique pour les déploiements sur le cloud public
À l'image du BPM open source, les solutions de gestion des processus métier portées sur le cloud public ont dû batailler pour s'imposer à grande échelle. Les réticences des clients portent sur les problématiques de sécurité, de confidentialité et d'intégration. Cependant, de plus en plus d'équipes de gestion des technologies privilégient à présent la « transposition » (lift and shift) des systèmes d'enregistrement (systems of record) vers le cloud public. D'après Forrester, ces initiatives vont stimuler la demande en solutions BPM déployées sur le cloud, les entreprises se rendant progressivement compte qu'elles doivent également moderniser les processus métier basés sur les applications et les systèmes d'enregistrement déplacés vers le cloud.

Recommandations : définir une identité forte pour le BPM
La gestion des processus métier peut voir l'avenir en rose si elle conjugue activité numérique et expérience client. Cependant, les équipes qui resteront accrochées aux vieilles notions du BPM pour gérer les changements de processus à grande échelle risquent fort de disparaître au cours des prochaines années. C'est le moment de réorganiser complètement votre feuille de route et vos investissements BPM pour les aligner sur les projets de transformation digitale de votre entreprise. Si celle-ci ne dispose pas d'un tel plan, vous devrez passer à l'action pour :
- Imposer le BPM comme un facteur déterminant de la transformation digitale - les responsables des processus métier ont une formidable opportunité de participer à la définition de l'avenir numérique de leur entreprise. Pour être crédibles, ils devront créer des stratégies et des feuilles de route convaincantes précisant comment le BPM peut servir de catalyseur à la transformation digitale. Il convient également d'obtenir l'adhésion des différentes parties prenantes en démontrant que le BPM facilite la numérisation des processus métier opérationnels, ce qui rend ces processus davantage accessibles et propices aux expériences omnicanal.
- Développer votre vivier de talents avec de nouvelles compétences métier numériques - Il ne suffira pas aux équipes BPM de réunir des compétences en « design thinking » pour lancer le processus de transformation digitale. Elles devront également adopter d'autres compétences métier numériques, telles que la « data science », le développement mobile et les réseaux sociaux. Ces compétences adjacentes sont indispensables aux équipes qui souhaitent aller au-delà des simples changements et des corrections rapides en adaptant les processus métier opérationnels à l'engagement numérique.
- Définir de nouvelles métriques pour quantifier l'amélioration des processus centrés sur le client - Les responsables des processus métier ne devraient pas attendre que les responsables de l'expérience client leur demandent des métriques liées aux processus CX. Au contraire, ils doivent oeuvrer de manière proactive pour traduire les métriques opérationnelles en métriques clients, c'est-à-dire convertir les métriques opérationnelles suivies de façon régulière (par exemple : temps de cycle ou productivité des collaborateurs) en métriques indiquant de façon approfondie comment les processus métier influencent l'expérience client.